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| von Kathrin Irmer

Inzwischen ist es fast ein Gemeinplatz: Die fortschreitende Digitalisierung verändert alle Lebensbereiche. Auch für die Wirtschaft hat die digitale Transformation tiefgreifende und mitunter existenzbedrohende Konsequenzen. Starts-up sorgen praktisch aus dem Nichts für disruptive Veränderungen im Markt, und etablierte Unternehmen sehen ihre tradierten Geschäftsmodelle gefährdet. Die digitale Transformation sollte aber nicht nur als Gefahr gesehen werden, sie eröffnet auch völlig neue Chancen. Noch recht wenig Beachtung hat bisher gefunden, welche Konsequenzen die allgegenwärtige Digitalisierung für den Einkauf von Unternehmen haben wird. Jeder Procurement Manager sollte sich heute die Frage stellen, welche Rolle der Einkauf im Unternehmen in Zukunft spielen wird – und ob er noch die richtigen Waffen hat, um angesichts der neuen Herausforderungen zu bestehen. Auch für den Einkauf werden in naher Zukunft völlig neue, digitale Denkmuster entscheidend werden. Dabei sind agile Wertschöpfungsnetzwerke denkbar und sogar eine Umkehrung der alten hierarchischen Beziehung zwischen Einkäufer und Lieferant. Eines ist jedenfalls absehbar: Durch die Digitalisierung wächst die strategische Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg.

Sechs prinzipielle Herausforderungen

Der Einkauf sieht sich durch die digitale Transformation mit Herausforderungen in sechs großen Bereichen konfrontiert.

  • Die Digitalisierung setzt Unternehmen einem hohen Innovationsdruck aus. Für den Einkauf wird es in dieser Situation darauf ankommen, Brücken zu bauen. Er muss Dienstleister und Lieferanten finden, die die Innovationsprozesse im Unternehmen voranbringen. Vor diesem Hintergrund spielt die tendenzielle Beschleunigung von Beschaffungszyklen ebenso eine Rolle wie neue Formen des Lieferanten-Scouting.
  • Die zweite große Herausforderung stellt die wachsende Bedeutung von Daten dar – nicht nur im Zuge eines vollständigen Unternehmens-Controllings, sondern auch um fundierte Prognosen erstellen zu können. Der Einkauf wird sich folglich neue Datenquellen erschließen müssen und diese Daten auf neue Weise auszuwerten haben. Während einige Unternehmen aktuell sogar noch bei ihren Lieferanten nachfragen müssen, was über das Jahr eigentlich gekauft wurde, haben diejenigen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil, bei denen diese Daten – verknüpft mit den Stammdaten jedes Lieferanten – umgehend vorliegen.
  • Herausforderung Nummer drei: Der Einkauf wird das Verhältnis zu Lieferanten anders ausgestalten müssen als früher. Denn die Lieferantenbeziehung der Zukunft wird viel stärker von Kooperation geprägt sein als bisher. Zugleich gilt es für den Einkauf, neue Formen des Onboardings kleinerer, neuer Lieferanten zu entwickeln – und ggf. des Abmanagens von Lieferanten.
  • Die vierte Herausforderung betrifft die wachsende Rolle von IT-Systemen im Beschaffungsprozess. Unter den Bedingungen der Digitalisierung wird es in Zukunft praktisch unmöglich, ohne Softwareunterstützung für Effizienz zu sorgen. Beschaffungsprozesse werden ohne geeignete Beschaffungslösungen kaum noch auskommen. Entsprechend ist E-Procurement nach wie vor als riesiger Wachstumsmarkt zu betrachten.
  • Die Herausforderungen fünf und sechs sind im Grunde alte Bekannte für den Einkauf: Kosten und Risiken. Sie im Griff zu behalten, wird auch unter den Bedingungen der digitalen Transformation zu den zentralen Aufgaben für das Procurement zählen. Wobei gerade durch die agilen Supply Chains der Zukunft – ggf. auch mit vielen kleineren Lieferanten – das Thema Risikomanagement noch stärker in den Fokus rückt.

Neue, strategische Partnerschaften

Früher hatte der Einkauf einen fast ausschließlich operativen Fokus. Es ging darum, die benötigten Ressourcen mit hoher Zuverlässigkeit zu geringen Kosten zu beschaffen. Bei einer Einmal-Verwendung der beschafften Ressource bleibt dieses klassische Modell, das seinen Erfolg vor allem an niedrigen Ausgaben misst, durchaus sinnvoll. Je größer aber der Beitrag des Zulieferers zur Wertschöpfung und zum wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens ist, desto stärker muss sich diese Beziehung intensivieren. Manche Lieferanten werden in eine Kategorie der Preferred Vendor vorstoßen. Durch eine stabilere Beziehung reduziert der Einkauf hier das Risiko und nutzt besondere Leistungen des Lieferanten. Die dritte Stufe wird darin bestehen, den Lieferanten als Partner zu begreifen. Solch ein Partner, zu dem das Unternehmen eine betont enge Beziehung eingeht, kann Innovationen ganz anders unterstützen und in viel stärkerem Umfang zur Wertschöpfung beitragen. Das Ziel solch einer strategischen Partnerschaft ist ein beiderseitiges Business Alignment. Der besondere Wert einer solchen Geschäftsbeziehung zu einem strategischen Partner kann sogar dazu führen, dass sich das alte hierarchische Muster von Besteller und Lieferant umkehrt – für den Einkauf ein völlig neues Denkmuster.

Agilität im Unternehmen unterstützen

Dem Einkauf wächst unter den Bedingungen der digitalen Transformation schon deswegen eine strategische Relevanz zu, weil Unternehmen in Zeiten immer kürzerer Produktzyklen und neuer, disruptiver Produkte grundsätzlich gezwungen sind, ihre Time-to-Market zu verkürzen. Möglich wird dies aber nur, wenn auch die Supply Chain des Unternehmens flexibel und schnell genug ist, auf die neuen Anforderungen des Marktes zu reagieren. Darum ist absehbar, dass immer mehr Wertschöpfung in agilen, netzwerkartigen Supply Chains stattfindet. Während Agilität im Unternehmen früher meist isoliert, in Inseln, auftauchte, gehen heute mehr und mehr Unternehmen dazu über, ihre gesamte Strategie agil zu gestalten. Für den Einkauf gilt es, darauf die richtige Antwort zu finden. Der Einkauf der Zukunft muss in der Lage sein, Agilität im Unternehmen zu unterstützen – im Innen- wie im Außenverhältnis.

Die Lieferantenpartnerschaft als Erfolgsfaktor

Weil strategische Lieferantenpartnerschaften heute eine oft erfolgsentscheidende Relevanz bekommen, ist es unerlässlich, sie entsprechend sorgfältig aufzubauen und zu steuern. Es ist darum sinnvoll, wenn sich der Einkauf die Zeit nimmt, die nötig ist, um den geeigneten Partner zu bestimmen und die Partnerschaft wirklich zu vertiefen. Die Auswahl eines solchen strategischen Partners wird auch andere Ausschreibungsmodelle erfordern als bislang üblich. Belohnt wird diese größere Anstrengung des Einkaufs aber dadurch, dass er mit der strategischen Lieferantenpartnerschaft das Fundament zu einer agilen Projektumsetzung im Unternehmen legt. Durch neue digitale Fähigkeiten – adaptiv, vernetzt, innovativ und effizient zu sein – adressiert der Einkauf die beschriebenen sechs großen Herausforderungen: Innovationen, Datennutzung, IT-Systeme, Lieferantenbeziehungen sowie Kosten und Risiken. Die strategischen Partnerschaften eines Unternehmens tragen dazu bei, dass das Unternehmen die übergreifenden Ziele seiner digitalen Transformation tatsächlich erreichen kann – etwa innovative Geschäftsmodelle zu schaffen, die Time-to-Market zu verkürzen, komplexe IT-Lösungen zu realisieren und brachliegende Informationsschätze zu heben.

Vertrauen und Kooperation

Schon das berühmte Manifest zur Agilen Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001 konstatiert, dass die Zusammenarbeit zwischen Partnern wichtiger sei als die vertragliche Ausgestaltung, Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, das Funktionieren des Produkts wichtiger als die umfassende Dokumentation und das agile Reagieren auf Veränderungen wichtiger als die starre Einhaltung eines Plans. Entsprechend empfiehlt sich ein agiler Vertrag, der ohne zu viele Detailfestlegungen auskommt. Er muss vielmehr den Rahmen für eine vertrauensvolle Kooperation zwischen dem Unternehmen und seinem strategischen Partner bilden und die grundsätzlichen Möglichkeiten der Kooperation mit dem Lieferanten regeln. Dennoch ist der agile Vertrag nicht ergebnisoffen. Er darf durchaus das grundsätzliche Ziel, das Epic, formulieren und ausgewählte User Stories für die Leistungsbeschreibung nutzen. Dieser Vertrag bestimmt auch die Pflichten und Rechte der Partner, wie etwa die Teilnahme an Reviews, die Besetzung von Rollen im agilen Prozess etc. Und er regelt, was bei Verletzung der Kooperationsvereinbarung geschieht, indem er etwa Abbruchmöglichkeiten für Kunden oder eine Gutschrift für Dienstleister vorsieht. Für beide Vertragsparteien ist es zentral, dass sie im Vertrag ausdrücklich das agile Prinzip anerkennen: Eine konkrete Lösung – also der Scope des Projekts – wird erst während des Projekts entstehen, durch Empirie, Zusammenarbeit und emergentes Wissen.

Fazit: die neue strategische Rolle des Einkaufs

Vom klassischen, hierarchischen Muster einer Einkäufer-Lieferanten-Beziehung ist solch eine strategische Lieferantenpartnerschaft, die nicht zuletzt die agile Projektumsetzung gestatten will, denkbar weit entfernt. Dennoch werden solche Partnerschaften für Unternehmen unumgänglich. Unter den Bedingungen der digitalen Transformation und angesichts immer stärker auf agilen Prinzipien beruhender Unternehmensstrategien verändert sich auch die Rolle des Einkaufs. Auch wenn der Einkauf in Zukunft nicht selbst nach agilen Prinzipien operiert, so muss er sich doch wandeln und lernen, mit der neuen Dynamik der strategischen Anforderungen des Unternehmens umzugehen. Die neue zentrale Herausforderung für den Einkauf wird darin bestehen, Agilität im Unternehmen zu ermöglichen. Die Wahl geeigneter strategischer Partner und Lieferanten und die entsprechende Ausgestaltung agiler Verträge werden für den Einkauf essenzielle Aufgaben. Für die Umsetzung agiler Unternehmensstrategien wird dies erfolgsentscheidend sein.

Autoren: Felix Dinnessen, Senior Consultant, und Sven Hellmann, Partner bei Cassini Consulting

(Bild: Vege-Fotolia.de)