James Marland, Global Vice President, SAP Centre of Excellence for Spend Management

James Marland ist Global Vice President, SAP Centre of Excellence for Spend Management bei SAP Ariba. Er unterstützt Unternehmen aller Größenordnungen bei der Umsetzung ihrer digitalen Strategie und der Vernetzung mit digitalen Netzwerken. - Bild: SAP

| von James Marland, Global Vice President, SAP Centre of Excellence for Spend Management

Wird es 2020 endlich die lang prophezeite Revolution im Einkauf geben? Immerhin sagen Beobachter bereits seit vielen Jahren „die sich wandelnde Welt des Einkaufs“ vorher. Doch nach den neuesten Erkenntnissen der CPO-Studie der Universität Mannheim und SAP Ariba sind die Ergebnisse immer noch enttäuschend: Nur 5 Prozent der befragten Unternehmen können eine Prozessautomatisierung vorweisen. Es bleibt also die Frage: Warum scheitert der Einkauf bei vielen Technologieinitiativen und wie kann ein Chief Procurement Officer (CPO) dies ändern?

Bereits in der Vergangenheit haben einige Innovationen die Art und Weise wie wir arbeiten revolutioniert. Die erste Tabellenkalkulation (Visicalc) ist nur ein Beispiel. Sie hat Anfang der 1980er-Jahre die Welt der Buchhaltung im Sturm erobert. Davor bestand ein großer Teil der Aufgaben eines klassischen Buchhalters darin, buchstäblich, Bücher zu führen: Bücher zusammenzufassen, die Zahlen zu übertragen und, wenn sich eine Zahl änderte, eine neue Berechnung durchzuführen.

Als dann die Kalkulationstabelle auf den Markt kam, waren klassische Buchhalter von dieser manuellen, aufwändigen Arbeit erlöst. Die neu gewonnene Zeit und Kapazität konnten sie in strategischere Aufgaben stecken und effizienter Arbeiten. Genau diesen „Visicalc-Moment“ braucht der Einkauf jetzt.

Es fehlt der "Visicalc-Moment" im Einkauf

Die folgenden zwei Beispiele belegen, dass der Einkauf immer noch wie Buchhalter vor der Tabellenkalkulation arbeitet:

Die klassische Ausschreibung

Im Vorfeld werden alle Anforderungen des Unternehmens ermittelt, aufgeschrieben und von Lieferanten gefordert wird, sich daran zu halten. Der eigentliche Sinn besteht dabei sicherlich darin, Transparenz in die Wertschöpfungskette zu bringen und identifizieren zu können, welche Geschäftsergebnisse Stakeholder erwarten. Diese Informationen werden dann mit potentiellen Lieferanten geteilt, damit sie das Problem lösen können und die benötigten Waren und Services liefern können.

Langfristige Ausgaben

Im zweiten Beispiel geht es um langfristige Ausgaben. Diese machen rund 20 Prozent der gesamten Ausgaben eines Unternehmens aus und werden häufig nicht verwaltet. Die 80/20-Regel gilt mehr denn je, aber zu viele teure Einkaufsressourcen werden im Long-Tail eingesetzt. Die Einkaufsabteilungen haben an Glaubwürdigkeit verloren, als sie versuchten, sich in diesen Prozess einzubringen.

Wie der Einkauf vom "Mandat" zur "Führung" kommt

Um dieses Long-Tail-Problem zu lösen, muss sich der Einkauf neu erfinden und vom „Zeitalter des Mandats“ zum „Zeitalter der Führung“ übergehen. Hier sind einige Herangehensweisen:

  1. Vertrauen Sie auf Suchmaschinen. Ermöglichen Sie den Zugang zu Marktplätzen mit Zehntausenden von Lieferanten und Millionen von Artikeln. Stellen Sie einige leichte Richtlinien zur Verfügung, aber machen Sie das Erlebnis einfacher als Googeln und Bezahlen mit Paypal.
  2. Vereinfachen Sie die Beschaffung von Kleinteilen. Konzentrieren Sie sich auf die Erfahrung der Mitarbeiter und leben Sie diese „Vertrauenswerte“, die Sie in Ihren Unternehmenswerten identifiziert haben.
  3. Ermöglichen sie den Endverbrauchern, „3 Gebote und einen Kauf“ für Artikel durchzuführen, bei denen sie der Experte sind. Bei vielen Servicekategorien liegt das Wissen immer beim Endverbraucher. Lassen Sie sie auswählen, mit wem sie Geschäfte machen möchten, und holen Sie einen Category-Manager nur auf Anfrage hinzu.
  4. Und schließlich eine einfache, mobile Navigationserfahrung, damit Nutzer genau das Produkt finden, das sie benötigen.

Technologie ist kein Hindernis, Menschen sind es

Die Automatisierung von Aufgaben bedeutet nicht, dass sie entmenschlicht sind. Zwar sind sich CPOs über das Potenzial von Innovationen wie Machine Learning, Automatisierung und künstliche Intelligenz im Einkauf bewusst, aber die wenigsten haben ihr Wissen bereits in die Praxis umgesetzt. Häufig wird auch im Rahmen der Digitalisierungsstrategie der Mensch vergessen. Mit anderen Worten, wenn Technologie allgegenwärtig wird, dürfen wir den menschlichen Aspekt nicht außer acht lassen, denn ohne den Mensch ist die Technologie sinnlos.

Strategisch, nachhaltig und innovativ – die Rolle des CPOs

In Zukunft is es für den CPO wichtig, verstärkt nach Möglichkeiten zu suchen, um Intelligenz in das Ausgabenmanagement und Beschaffungsprozesse einzubringen. Neue Technologien und Innovationen spielen eine entscheidende Rolle. Die Aufgaben des CPOs werden dadurch strategischer, innovativer und leisten insgesamt einen höheren Mehrwert für das Unternehmen, der über die reine Kosteneinsparung hinausgeht. Der CPO könnte in "Chief Value Officer" umbenannt werden.

Die wohl größte Veränderung, welche der Einkauf in den letzten Jahren durchlaufen hat, ist die Durchführung von Programmen rund um Diversität, Nachhaltigkeit und Lieferantenmanagement. Der CPO verwandelt den Einkauf zu einem Manager der Unternehmens- und Markenreputation, dazu benötigt er Technologien und Netzwerke, die ihn bei diesem Wandel unterstützen. Ziel ist es, Beschaffung, Supply Chain sowie das Lieferantennetzwerk so auszurichten, dass Ressourcen und Umwelt geschont, Nachhaltigkeit gefördert und faire Arbeitsbedingungen garantiert werden.

Eine Lösung für das Ausgabenmanagement einzuführen und Lieferanten aufzufordern, ihr Verhalten und Werte an die des Unternehmens anzupassen, ist nicht binnen kurzer Zeit möglich.

Hauptaufgaben des Einkaufs sind: die Orchestrierung des globalen Lieferantennetzwerks, die Förderung von Lieferanteninnovationen sowie die Minimierung von Risiken und dabei gleichzeitig die Supply Chain nach den ethischen und sozialen Richtlinien des Unternehmens auszurichten.