Der erfolgreiche Einkauf als Chance
20.08.2013

Der erfolgreiche Einkauf als Chance

Einkaufen kann  jeder – daran wird kaum jemand zweifeln. Der Kauf von Waren oder Dienstleistungen gehört zum täglichen Leben. Warum also speziell darauf fokussieren? Die Antwort lautet: Weil die Erfahrung zeigt, dass im unternehmerischen Bereich längst nicht alles perfekt funktioniert und an vielen Stellen Verbesserungspotenziale schlummern.

Hand aufs Herz: Wie ist Ihr Einkauf im Unternehmen positioniert? Ist er ein eigenständiger, unabhängiger Geschäftsbereich, der als gleichberechtigter Partner der Fachabteilungen wie z.B. Entwicklung, Produktion und Vertrieb operiert und sowohl nach innen als auch nach außen ein klares Bild abgibt? Oder ist er der Funktionsträger zum Unterschreiben von Verträgen oder Bestellungen, die andere schon längst ausgehandelt haben? Dann liegt die Vermutung nahe, dass Marktmechanismen ungenutzt bleiben und Preisspielräume nicht ausgereizt werden. Anders gesagt: Hier wird bares Geld verschenkt.

1. Organisatorische Einbindung
Höchste Wirksamkeit erzielt eine Einkaufsorganisation, deren spezielle Rolle im Unternehmen verankert, akzeptiert und genutzt wird und die sich mit klaren Zuständigkeiten und Prozessen am Erfolg orientiert. In einem solchen Geschäftsmodell werden Einkäufer z.B. bei Neuentwicklungen oder Projekten frühzeitig aktiv eingebunden und zeichnen sich durch Sachkenntnis und Verfügbarkeit aus.

Nachfolgend wird aufgezeigt, in welchen Kernprozessen der Einkaufsleiter denken, handeln und vor allem führen sollte. Hier kann jeder selbst überprüfen, wie es um die Qualität der Abläufe im eigenen Unternehmen bestellt ist und wo der dringendste Handlungsbedarf besteht. Der Text setzt sich zusammen aus typischen Analysen aus der praktischen Erfahrung sowie Ansatzpunkten für und den Nutzen von Verbesserungen. Die Diskussion um Tools wird dabei ganz bewusst nicht aufgegriffen, denn nach unserer Überzeugung führen klare Abläufe und Zuständigkeiten fast automatisch zu den passenden IT-Lösungen.

2. Prozesse: Bedarfsermittlung und Marktanalyse
Ein strategisch gut ausgerichteter Einkauf ist willkommener Diskussionspartner im Bedarfsermittlungsprozess, speziell in der Frage „make or buy“. Auch wenn ein Unternehmen günstige Voraussetzungen für ein „make“ hat, kann das „buy“ aus Kosten-, Auslastungs- oder Logistikgründen die wirtschaftlichere Variante sein. Häufig wird entschieden, über das eigentliche Kerngeschäft hinaus, Komponenten selbst zu entwickeln und herzustellen, die der Markt bereits bietet. Das bindet wertvolle Unternehmensressourcen, die an anderer Stelle gewinnbringender eingesetzt werden könnten. Einkäufer, die den Prozess „Marktanalyse“ beherrschen und im Unternehmen mitwirken dürfen, bringen hier ihr aktuelles Wissen über weltweite Märkte und Zulieferfirmen ein– gleichgültig, ob es um Produktkonzeption, Komponentenfertigung, Montage, Softwareentwicklung oder Dienstleistungen geht.

Leider zeigt die Praxis oft, dass die Personaldecke dafür nicht ausreicht und die Kapazität für solche strategischen und zukunftsgerichteten Aktivitäten eher dem dringenden Tagesgeschäft geopfert wird. Dieser Fehler rächt sich spätestens dann, wenn Mitbewerber am eigenen Unternehmen vorbeiziehen, weil sie flexibler sind und sich Marktentwicklungen schneller zunutze machen.

Auch ist die Bündelung von Bedarfen ein wichtiger Prozessschritt bei der Bedarfsermittlung. Planen mehrere Unternehmensteile ähnliche Beschaffungen, macht es Sinn, diese zusammenzuführen und über größere Abnahmemengen zu günstigeren Konditionen zu kommen. Aufgabe des Einkaufs ist es, dies inhaltlich und terminlich zu koordinieren. Bleiben Bündelung und Koordination seitens des Einkaufs aus, kann das nach unserer Erfahrung dazu führen, dass verschiedene Bereiche eines Unternehmens um dieselbe Ressource bei einem Zulieferer konkurrieren (so geschehen z.B. bei SAP-Beratern) und den Preis hochtreiben – eine für den Anbieter sehr komfortable Situation, für das beauftragende Unternehmen hingegen wirtschaftlich nachteilig und in der Außenwirkung peinlich.

3. Prozesse: Angebotsanfrage, Beschaffung
Erfolgreiches Einkaufen setzt die klare Spezifikation eines Bedarfes seitens der Fachabteilungen voraus. Wer z.B. „Kommunikationsleistungen“ benötigt und diese ausschreibt, darf sich nicht wundern, wenn er Angebote von der Buschtrommel bis zum iPhone bekommt. Ein eindeutiges Lastenheft ist der Grundstein für jede Beschaffung. Je mehr Aufwand Fachabteilungen in Vollständigkeit und Detaillierung investieren, umso gezielter kann ein Einkauf tätig werden und umso höher ist der Nutzen in Form von guten, d.h. passgenauen Angeboten, die als Entscheidungsgrundlage dienen können. Versierte Einkäufer steuern den Prozess „Angebotsanfrage“ sorgfältig, um den oder die besten Anbieter zu finden und die Mechanismen des Marktes gewinnbringend zu nutzen. Ist eine Ausschreibung der richtige Weg? Muss sie EU-weit erfolgen? Oder kann die Anfrage über ein Online-Bidding-Verfahren platziert werden? Und nach welchen Kriterien werden die eingehenden Angebote verglichen und ausgewertet?

Es empfiehlt sich, die technischen Aspekte entweder durch technische Einkäufer oder Fachabteilungen bewerten zu lassen, und die kaufmännischen auf jeden Fall durch den Einkauf. Rechtliche Punkte sollten durch Juristen bewertet werden, die der Einkauf koordiniert. Für den kompletten Angebotsvergleich bietet sich die Nutzwertanalyse mit gewichteten Kriterien und Erfüllungsgraden an, mit der die Bildung eines Rankings möglich ist. So ergibt sich eine transparente Entscheidungsgrundlage, die abgesichert, nachvollziehbar und insgesamt überzeugend der Unternehmensleitung präsentiert werden kann.

4. Total Cost of Ownership,  Lieferantenanalyse
Bei der Angebotsprüfung ist sowohl an heute als auch an morgen zu denken. Ein günstiger Preis ist nur die eine Seite der Medaille. Das vollständige Bild ergibt sich durch eine TCO-Analyse (Total Cost of Ownership), die die Kosten über die komplette Einsatzdauer eines Produktes (Betriebskosten, Zuverlässigkeit, Energie, Wartung, Ersatzteile) bis hin zur Entsorgung berücksichtigt. Ein verantwortungsbewusster Einkäufer wird genau hier auf den Unterschied zwischen „billig“ und „preiswert“ achten und versuchen, für das Unternehmen absehbare Folgekosten zu minimieren. Auch gibt der genaue Blick auf und hinter einen Anbieter wertvolle Entscheidungskriterien: Welche Gesellschaftsform hat der mögliche Vertragspartner? Wie ist seine bisherige Performance, über welche Quellen lassen sich seine finanziellen Randbedingungen (z.B. Eigenkapital, Ertragslage, Liquidität, Zahlungsverhalten) ausloten? Auf welche Zulieferer ist ein Anbieter seinerseits angewiesen, und wie geht er damit um? In der Praxis wird oft beobachtet, dass das Fehlen solcher Analysen später zu Problemen führt und zusätzliche Ausgaben verursacht. Die Empfehlung lautet daher: Unternehmenslenker sollten TCO- und Lieferantenanalysen von Ihren Einkäufern einfordern, wenn Sie den Prozess „Risikomanagement“ wirklich ernst nehmen (siehe unten).

5. Prozess: Verhandlung
Ist die Vorauswahl getroffen und in einem Ranking dokumentiert, geht es mit den zwei oder drei Top-Anbietern in Verhandlungen. Jeder weiß, dass die sorgfältige Vorbereitung einer Einkaufsverhandlung schon der halbe Erfolg ist. Doch wie sieht die Praxis aus? Ein Termin jagt den nächsten, es bleibt kaum Zeit für interne Vorgespräche, und die Nachbereitung kommt zu kurz. Dabei ist es vor einer Verhandlung entscheidend, sich gemeinsam mit den Fachabteilungen die wichtigsten Punkte zu überlegen: Welche Ziele gilt es zu erreichen? Wie ist es um die eigene Machtposition bestellt? Wie stark könnte der Verhandlungspartner sein? Nach welcher Strategie wird verhandelt, z.B. aggressiv, defensiv oder nach dem Harvard-Konzept? Könnte eine „Good Guy / Bad Guy“-Rollenverteilung zielführend sein?

Und manchmal sind es die wenig beachteten Randbedingungen, die den Verhandlungsverlauf im eigenen Sinne positiv beeinflussen, z.B. die Sitzordnung, Gesprächsmoderation oder der Wechsel in die Muttersprache eines ausländischen Anbieters, wenn ein Einkäufer diese perfekt beherrscht. Das setzt spezielle Persönlichkeitsstrukturen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Einkaufsmitarbeitern voraus – kreative Ideen können in einer Verhandlung zu überraschenden Ergebnissen führen. Spontane Belohnungen für Erfolge, Schulungsmaßnahmen und offener Erfahrungsaustausch zwischen Kollegen können an dieser Stelle ungeahnte Potenziale freisetzen, die dem Unternehmen direkt zugutekommen.

6. Compliance
Die Loyalität eines Einkäufers zu seinem Unternehmen wird manchmal auf harte Proben gestellt – versuchen gute Verkäufer doch immer wieder, Einkäufer zu beeinflussen. Bestechung ist zweifelsfrei streng verpönt, aber es gibt raffinierte und subtile Vorgehensweisen von Lieferanten mit dem Ziel, Abhängigkeit herbeizuführen und Entscheidungen in die gewünschte Richtung zu lenken. Hier ist es hilfreich, Einkäufern klare Regeln zu geben und in Compliance-Fragen auch dann zu schulen, wenn das Unternehmen noch keinen durchgängigen Verhaltenskodex aufgestellt hat. Jeder Einkäufer muss sich zu jedem Zeitpunkt bewusst sein, welches Risiko er durch Vorteilsnahme eingeht, und jedem Lieferanten klar und deutlich signalisieren, dass der Versuch der persönlichen Einflussnahme eher zum Gegenteil führt.

Diese Haltung ist spürbar, vor allem wenn sie als Kultur in der Einkaufsorganisation verankert ist und vorgelebt wird. Jeder Vorgesetzte sollte sich daher gut überlegen, ob er die vom Lieferanten gesponserte Einladung zu einer hochkarätigen Veranstaltung annimmt. Ein gutes Vorbild ist der Chef, der sich nach einem Verhandlungsabschluss nicht einladen lässt, sondern sein Essen selbst bezahlt. Moderne Unternehmen mit ausgeprägtem Compliance-Bewusstsein gehen in letzter Zeit noch einen Schritt weiter und verpflichten ihre Lieferanten zu entsprechenden Regelungen in der vorgelagerten Lieferkette.

7. Qualifikation und Führung der Mitarbeiter
Gerade in Verhandlungssituationen spielt der „Faktor Mensch“ die entscheidende Rolle – die Wirkung von Kreativität wurde bereits oben hervorgehoben. Kein Unternehmen kann sich Fehlbesetzungen im Einkauf erlauben. Schließlich sitzen an der anderen Seite des Verhandlungstisches häufig hochqualifizierte und sorgsam ausgewählte Vertriebsprofis.

Erfolgreiche Unternehmen warten daher mit Einkaufsbereichen auf, deren Personaldecke ausreichend bemessen und klar strukturiert ist und deren Mitarbeiter hochkarätige Experten in ihrem jeweiligen Job sind. Damit sie diesen Anspruch erfüllen können, bedarf es einer fundierten Ausbildung, sehr guter Kenntnis sowohl des eigenen Unternehmens als auch der Beschaffungsmärkte sowie umfangreicher einschlägiger Berufserfahrung. Einkaufen kann also durchaus nicht „Jeder“, wie oben provozierend eingeleitet. Aber selbst wenn die Kernmannschaft einer Einkaufsabteilung diese Qualifikationen mitbringt, stellt sich die Frage: Wie ist „Erfolg“ definiert? Wann war ein Einkäufer nicht nur gut, sondern brillant?

Die besten Mitarbeiter haben häufig einen hohen Anspruch an Führung und Entlohnung. Hier sind die passenden Instrumente wie z.B. Zielvereinbarungen gefragt. Die Erfolgsbeteiligung an einem günstigen Vertragsabschluss kann es im Sinne der obigen TCO-Betrachtung nicht (immer) sein. Einkaufstätigkeit wirkt sich, wie hier beschrieben, in vielen Teilbereichen auf unternehmerischen Erfolg aus. Gerade das macht die Arbeit interessant und motiviert die Mitarbeiter. Insgesamt sollte ein Einkäufer etwa das 5- bis 7-fache seiner Stellenkosten einspielen. Und das nicht nur über Verhandlungserfolge bei Abschlüssen, sondern eben auch durch Minimierung laufender Kosten, Schaffung von Versorgungssicherheit bei gleichzeitiger Flexibilität sowie stetiges Monitoring der Kernlieferanten und der für das Unternehmen wesentlichen Zuliefermärkte.

8. Prozess: Beauftragung
Nach erfolgter Verhandlung ist die Beauftragung sach- und rechtskonform zu erstellen. Eine Checkliste hilft, die Ergebnisse der Verhandlung auf Vollständigkeit zu prüfen, wie z.B.: Wurde der Geltungsbereich des Abschlusses auf ausländische Tochtergesellschaften ausgedehnt? Gibt es Bonus/Malus-Regelungen? Welche AGB (Allgemeine Geschäftsbedingungen) gelten, die eigenen oder die des Lieferanten? Welche Vertragsart ist die richtige? Ist es ratsam, den Lieferanten durch eine Rahmenvereinbarung längerfristig einzubinden oder gar einen Kooperationsvertrag zu formulieren? Hier kommt eine juristische Dimension hinzu, die der Einkauf zu koordinieren hat. Für die Klärung solcher Punkte wird üblicherweise ein interner oder externer Dienstleister beauftragt. In der Praxis wird hier oft zu oberflächlich gearbeitet, was im Streitfall richtig teuer werden kann.

9. Dokumentation und Lieferphase
Nach erfolgter Bestellung erstreckt sich Einkaufsverantwortung weit über den Vertragsabschluss hinaus in die Lieferphase. Üblicherweise enthalten Verträge Daten wie z.B. Gewährleistungs- oder Kündigungsfristen. Zum Monitoring reicht ein schlichter Kalender, der der Erfahrung nach leider nicht selbstverständlich ist. Ein guter Einkauf dokumentiert transparent und gibt seinen internen Kunden rechtzeitig Hinweise auf wichtige Termine. Er informiert andere Unternehmensteile aktiv über neue Verträge und deren Gültigkeiten, damit auch z.B. Tochtergesellschaften günstige Abschlüsse nutzen können. Wird diese Nachbereitung nicht oder nicht sorgfältig durchgeführt, bezahlt das Unternehmen dafür in Form von Doppelarbeit und höheren Beschaffungskosten.

In die normale Lieferüberwachung (Tagesgeschäft) wird der Einkauf dann einbezogen, wenn es über die vertraglichen Vereinbarungen hinaus um markante Änderungen von Inhalten, Mengen, Terminen oder Preisen geht. Ihm obliegt es, mit den belieferten Fachbereichen den sachlich-inhaltlichen Rahmen neu abzustecken und gleichzeitig die Unternehmensinteressen gegenüber dem Lieferanten zu wahren. Sollte ein Lieferant durch nachlassende Qualität, häufige Mängel oder haftungsrelevante Umstände auffallen, ist die schnelle und reibungslose Zusammenarbeit mit dem Einkauf Voraussetzung dafür, möglichst frühzeitig adäquat zu reagieren und Schaden vom eigenen Unternehmen abzuwenden.

10. Prozess: Lieferantenmanagement
Speziell bei Kernlieferanten (hohes Liefervolumen, spezielle Produkte, starke Abhängigkeit) sollte ein Prozess vereinbart werden, der wesentliche Lieferparameter regelmäßig erhebt, rückmeldet und verbessert. Einzelne Fachabteilungen müssen dazu ihr Wissen und die Erfahrungen mit dem Lieferanten einbringen, sind aber mit der Koordination nach außen häufig überfordert.

Ein guter Einkauf hingegen ist in der Lage, die betreffenden Wahrnehmungen verschiedener Unternehmensbereiche zusammenzuführen, Schwerpunkte zu bilden und diese mit Nachdruck gegenüber einem Kernlieferanten zu vertreten. Hierdurch können die Beteiligten eine Win-Win-Situation erzeugen, in der Abweichungen vom Soll frühzeitig erkannt und durch Gegensteuern minimiert werden. Voraussetzung dafür ist außer der Entscheidung, den Prozess „Lieferantenmanagement“ zu etablieren, die Bereitstellung von Personalkapazität, um diese Aufgabe zu erledigen, auch wenn die Effekte davon nicht direkt budgetwirksam sind. Einen Return on Invest erhält das Unternehmen jedoch auf längere Sicht.

11. Prozess: Risikomanagement
Sträflich vernachlässigt – so die Erfahrung – wird allzu oft qualifiziertes Risikomanagement im Zusammenhang mit Lieferanten. Um welche Risiken es inhaltlich geht, kann ein Einkauf zusammen mit Fachbereichen anhand von Checklisten ermitteln. Im nächsten Schritt wird ein guter Einkauf z.B. über Portfolio-Technik die möglichen Folgen bei Eintritt eines Risikos mit dessen Eintrittswahrscheinlichkeit verknüpfen, um die wesentlichen Handlungsfelder zu erkennen. Ein gesamtunternehmerischer Ansatz führt dann zu kostenoptimaler Absicherung der identifizierten Risiken.

Soweit das Vorgehen gemäß Lehrbuch – aber wie sieht die Praxis aus? Oft verläuft die gute Absicht im Sande – Aussagen wie „Keine Kapazität“ oder „Keine Notwendigkeit“ legen jedoch die Vermutung nahe, dass Berührungsängste vorhanden sind, über die man hinwegtäuschen möchte. Dabei ist allein die strukturierte Auseinandersetzung über Risiken schon der erste Schritt zum Management, und die kostet „nur“ Personalkapazität. Ob in der Folge Geld in die Hand genommen wird, um tatsächlich z.B. eine Versicherung abzuschließen, neben einem Monopolisten einen zweiten Lieferanten aufzubauen oder durch Produktänderung den eigenen Bedarf anzupassen, ist eine Managemententscheidung, die angesichts der Kosten gegen mögliche Chancen abzuwägen ist.

Fazit
Chancen – darum geht es in allen beschriebenen Bereichen, in denen ein guter Einkauf wirksam ist. Damit trägt er direkt zum Geschäftserfolg bei und prägt das Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen. Grund genug, dieser Funktion mehr Aufmerksamkeit zu widmen oder ein kleines Team von Einkäufern aufzustellen, zu einem fähigen Bereich zu entwickeln und auf Leitungsebene zu etablieren. Entscheidend ist die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells eines Unternehmens, angefangen mit einer objektiven IST-Analyse und der qualifizierten Gestaltung der wesentlichen Einkaufsprozesse, passgenau für das individuelle Unternehmen. Diesem Einmalaufwand stehen Einsparungen gegenüber, die sowohl kurz- als auch mittelfristig wirken und das Unternehmensergebnis nachhaltig verbessern.

von Dr. Harald Linné und Dr. Joachim Schläper

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