Wie der Einkauf am besten auf künstliche Monopole reagiert.

Wie der Einkauf am besten auf künstliche Monopole reagiert.

11.12.2015

Wie der Einkauf einem künstlichen Monopol am besten begegnet

Die Abhängigkeit von einem Lieferanten wird von Einkäufern oft auf mangelnde Flexibilität von Entwicklern und Produktionern zurückgeführt. Die beste Strategie ist es, sich mit den Kollegen zu verbünden, ermittelte unser Autor Manfred Godek.

Der Name „Loctite“ ist für viele Einkäufer ein Reizwort. Techniker schwören seit den 50er-Jahren auf diesen Universalklebstoff. „Vergleichbares gibt es sicherlich für die Hälfte. Weil sich das Produkt aber bewährt hat, werden Veränderungen gescheut“, so der Beschaffungsleiter eines Maschinenbauers. Die Kollegen in Grau kämen immer wieder mit den gleichen Argumenten: Ein Wechsel erfordere einen immensen Testaufwand und berge Qualitätsrisiken. Natürlich weiß der Hersteller bei den Preisverhandlungen um seine starke Position. Einkäufer klagen in solchen Konstella­tionen oft auch über schlechte Services. Gesetzte Lieferanten würden sich nicht mehr anstrengen. Der Ärger sitzt tief. Ernst Kranert, Einkaufsleiter der Wolf GmbH, sprach beim Maschinenbauforum von „Geiselgangstern“, bei deren Bekämpfung man nicht zimperlich sein dürfe.

Lieber Strategie für den Einkauf statt Bluff

Diesbezüglich machen skurrile Geschichten die Runde. Etwa die von dem über Nacht gezimmerten Showroom mit Produktattrappen und asiatischen Schriftzeichen. Damit sei einem Lieferanten die Existenz eines günstigen Konkurrenten vorgegaukelt und ein Preisnachlass abgerungen worden. Geht allerdings ein solcher Bluff daneben, ist man blamiert und auf Jahre in einer schwachen Position. Taktische Spielchen können ohnehin keine Strategie ersetzen. Die Lösung heißt vielmehr: erst einmal die Hausaufgaben erledigen und das tun, was Experten seit Langem raten: Kostenmanagement als funktionsübergreifende Aufgabe definieren.

Dialog für mehr Wettbewerb

Auch die Produktion habe ein Interesse an der Beseitigung von Single-Supply-Situationen spätestens dann, wenn die Kostenziele nicht erreicht würden oder die Fertigung aufgrund eines Ausfalls des Alleinlieferanten einen Produktionsstillstand erleide, weiß Dr. Erk Thorsten Heyen, Senior Vice President Raw Materials Procurement der Wacker Chemie AG. Hanno Hildebrandt, Leiter Einkauf der Aerzener Maschinenfabrik, bestätigt aus Erfahrung: Man führe seit Jahren einen intensiven kameradschaftlichen Dialog mit der Technik, um ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Wettbewerb und Alternativlieferanten dem Wohle des Unternehmens dienen, und sei auf diesem Weg schon ein ganzes Stück vorangekommen.

Aber nicht nur die Techniker müssen hinzulernen und sich etwa in Cost-Break-Down- und Cost-Driver-Analysen vertiefen. Auch der klassische Einkauf ist gefordert. Bei der Kaba Management AG verändert sich die Kernaufgabe von Category-Managern zunehmend in Richtung Technologie-Monitoring und Marktforschung mit dem Ziel, alternative Bauteile und Werkstoffe zu ermitteln. Bernd Reisacher, Vice President Group Procurement: „Solche Projekte haben eine hohe strategische Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit; sie werden separat budgetiert und von Spezialisten aus der Entwicklung, Fertigung und Einkauf und sogar von Patentanwälten begleitet. Auch Kooperationen und Joint Ventures entlang der Wertschöpfungskette gehören dazu.“

Monopol kann auch unkritisch sein

Nach diesem Vorbild etablieren viele Unternehmen neben der Produktentwicklung auch Grundlagenentwicklungsprojekte, um sich von Abhängigkeiten zu befreien. Hier können sich kaufmännische und technische Kompetenz produktiv verbinden. Thorsten Heyen „Wichtig ist, dass das Vorgehen einerseits systematisch ist, was sich zum Beispiel durch Single-Supply-Reporting und regelmäßige Single-Supply-Meetings für alle Materialgruppen erreichen lässt.“ Andererseits sei auch Pragmatismus hilfreich, denn manche Single-Supply-Situation erweise sich bei näherer Betrachtung als unkritisch oder unwesentlich.

Kommunikation über Monopol-Situation

Im Status Quo hilft nur gutes Verhandeln. Jochen Reineke, Leiter Einkauf Nichtproduktionsmaterial der Schmitz Cargobull AG, rät zu einer offenen und transparenten Kommunikation: „Das Monopol sollte in der Verhandlung eindeutig benannt und als ‚für uns schwierig‘ bewertet werden.“ Der Verkäufer könne seine Verhandlungsposition natürlich voll ausspielen. Er werde aber wissen oder aus der Reaktion seiner Gesprächspartner erspüren, dass dies für die Geschäftsbeziehung nicht förderlich ist und der Kunde nur auf eine Gelegenheit wartet, das Problem zu eliminieren. In der konkreten Verhandlungssituation gebe es zwei Grundpositionen: klar zu sagen „bis hier hin und nicht weiter“ und die Bitte auf der menschlichen Ebene, einen nicht in die Enge zu treiben. Reineke: „Ein guter Verkäufer versucht immer, mit dem Einkäufer auf der menschlichen Ebene ein gutes Verhältnis zu pflegen.“ Im Idealfall werde er dazu bewogen, seine Kosten als Basis für eine sachliche Diskussion offen zu legen.

Wenn ein Monopol schon nicht zu umgehen ist, so lässt es sich womöglich über eine Volumenplatzierung konditionieren. Crossfunktionale Zusammenarbeit ist auch hier wichtig. „Frühzeitig mit dem Vertrieb zusammensetzen und über die langfristige Absatzplanung sprechen! Mit dem Lieferanten einen Preis für die ge­samte Menge und einen Lieferplan vereinbaren; eventuelle Nachlieferungen ebenfalls preislich fixieren“, rät Thomas Krämer, Senior-Partner von Expense Reduction Analysts. Werden Materialfreigaben erforderlich, sollten diese erteilt werden, damit der Stückpreis stabil bleibe.

Autor: Manfred Godek

Bild: WoGi/Fotolia.com

Autor: Dörte Neitzel

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