Wie der Einkauf bei Stihl Innovationen vorantreibt

Marc Moser (Leitung Einkauf) und Dr. Holger Lochmann (Leiter Innovationen in der Vorentwicklung) entwickeln für Stihl die übernächste Produktgeneration. Der Innovationsdruck ist hoch, die Beschaffungsmärkte dynamisch und für viele Lieferanten ist Stihl ein kleiner Kunde. In der Zusammenarbeit setzt das Team auf langfristige Kooperationen und Tier-X-Management. Auch Start-ups gehören dazu.

TECHNIK+EINKAUF: Alternative Antriebe, Digitalisierung, Sensorik: Stihl hat in den vergangenen Jahren viele neue Technologien und Anwendungen implementiert. Wann, wie und wo darf der Einkauf im Innovationsprozess mitreden?

Dr. Holger Lochmann: Gleich zu Beginn, das geht gar nicht anders. Wenn Sie die großen Innovationsthemen im Bereich Digitalisierung, Sensorik, Steuerung betrachten, haben wir natürlich eigene Ideen, aber wir brauchen Sensoren, Software, Kooperationen und spätestens dann brauchen wir den Einkauf.

Arbeiten Sie heute enger zusammen als früher?

Lochmann: Die Themen, für die wir eng zusammenarbeiten, werden auf jeden Fall immer mehr. Sie können einen Vorentwickler nicht mit dem Auftrag losschicken „Such mir einen Sensor, der XY kann und die Hälfte kostet.“ Viele Fragen können Sie auch nicht klassisch maschinenbaulich lösen. Sie müssen überlegen, von wem kaufe ich die Auswertungssoftware, wie implementiere ich das in meine Systeme. Das sind Fragen der IT-Architektur. Das wiederum spezifiziert die Anforderungen an einen Sensor. Und das hat zur Folge, dass wir unglaublich gute Kollegen im Einkauf brauchen.

Für den Einkauf bedeutet das ganz viel Technologiekompetenz, oder?

Marc Moser: Das genau ist der Anspruch! So werden unsere Leute ausgewählt und weitergebildet, sowohl in der Beschaffungsmarktforschung, im Projekt- als auch im Serien­einkauf.

Wofür braucht die Innovation die Beschaffung?

Lochmann: Der Einkauf hat ein ganz anderes Netzwerk. Er weiß, welche Unternehmen an welchen Themen arbeiten. Das ist viel Kommunikation, die wir mit den Lieferanten so nicht haben.

Moser: Wir haben teilweise eine andere Sicht, primär durch den Lieferantenmarkt getrieben. Gerade bei den innovativen Themen gibt es sehr unterschiedliche Impulse. Dementsprechend braucht es einen guten Überblick und eine gemeinsame Vision, in welche Richtung man laufen möchte.

Wie würden Sie die Zusammenarbeit aus Einkaufssicht beschreiben?

Moser: Wir haben in der Vergangenheit sehr stark daran gearbeitet, dass es zwischen Einkauf und Entwicklung keine Silos gibt. Wir versuchen wirklich, uns extrem eng zu verzahnen, auch einander klarzumachen, wo die Probleme des anderen liegen und sie dann gemeinsam zu lösen.

Im Akkumarkt ist der Wettbewerb größer, gleichzeitig braucht Stihl für seine Geräte eine robuste Qualität. Wie bewegen Sie sich in diesem Zielkonflikt, wenn Wettbewerbs- und Kostendruck steigen?

Lochmann: Wir schauen uns über Technologie-Roadmaps genau an, in welcher Geschwindigkeit sich welche Technologien entwickelt, ab wann wir wo einsteigen und mit wem wir das ggf. machen. Das sind Vorentwicklungs- und Entwicklungsprojekte mit Lieferanten, Dienstleistern, Universitäten. Damit identifizieren wir den Einstiegspunkt und wissen: Jetzt bekomme ich beispielsweise die Energiedichte für eine Anwendung und dann starten wir. Hier sind wir ziemlich weit vorne. Da haben die Teams toll performt.

Ihre Partner kommen aus einem dynamischen Marktumfeld. Wie bekommen Sie die an Bord der anspruchsvollen Stihl-Welt?

Moser: Wir haben relativ schnell mit langfristig ausgelegten Kooperationen gearbeitet, haben versucht, die relevanten Spieler zu identifizieren, eine spezielle Beziehung aufzubauen und dies mit Spielregeln, die über viele Jahre ausgelegt sind. Für einen dynamischen Markt ist das im ersten Moment vielleicht ein etwas merkwürdiges Konzept. Allerdings haben wir festgestellt, dass, gerade weil der Markt so schnelllebig ist, es Partner durchaus zu schätzen wissen, wenn Firmen langfristig mit ihnen zusammenarbeiten. Und wir haben den Vorteil, dass wir den Ruf genießen, technologisch immer sehr weit vorne zu sein und eine sehr starke Marke zu besitzen, das macht uns zu einem interessanten Referenzkunden.

Lochmann: Unser absoluter Anspruch ist, dass wir diese Technologien bis in die kleinsten Details, bis in die chemischen Prozesse verstehen. Dass wir genau wissen, wie die Batterien aufgebaut sind, was sie leisten und was nicht, wo wir in kritische Betriebsbedingungen kommen, für die wir Sicherheitskonzepte entwickeln, um dies zu vermeiden. Wenn man Technologien tief versteht, kann man in diesem Grenzgebiet technologische Vorteile für den Kunden herausarbeiten, die andere vielleicht nicht hinbekommen.

Worauf kommt es für Stihl beim Akku an?

Lochmann: Leistungsgewicht, das heißt Energiedichte und gleichzeitig, hochstromfähig sein. Wir schaffen neue Konzepte, die es ermöglichen, die Potenziale dieser Technologien voll auszureizen und in Kundennutzen umzusetzen. Damit sind wir für viele unserer Technologielieferanten das Referenzbeispiel schlechthin.

Ist das der Grund, warum Sie die Wertschöpfung im eigenen Haus abbilden?

Moser: Der Akku ersetzt den Motor. Und der Motor ist eine unserer Kernkompetenzen, weshalb man sich damit auch in der Eigenfertigung auseinandersetzen sollte. Dies kann für einen Teilausschnitt gelten, für einen anderen wird gemäß den eigenen Kompetenzen anders entschieden. Wir versuchen immer, die Know-how-Entwicklung des Marktes eng zu verfolgen und uns technologisch in der Spitzengruppe aufzuhalten. Teilweise sind wir damit so weit, dass wir, obwohl wir ein Bauteil gar nicht fertigen, den Lieferanten Hinweise geben, wie sie die Designs machen sollen, damit sie für unsere Produkte optimal funktionieren.

Lochmann: Es gibt zwei strategische Fragen. Die erste lautet, wo wir Wertschöpfungstiefe erzeugen, und die zweite, wo wir eigene Patentportfolien entwickeln. Deshalb verfolgen wir eine Gesamtstrategie, die es erlaubt, die Technologie für Stihl verfügbar zu machen und dem Wettbewerb nicht unbedingt zu helfen. Die Innovation umfasst, dass wir auch auf die nächste und übernächste Generation Batterien Einfluss nehmen. Und wenn Sie diese Technologien nach vorne denken, macht es durchaus Sinn, eine eigene Fertigung aufzubauen, weil sie in der Zelle viele Variablen erleben, während die Assemblierung des Batteriepacks langfristig angelegt sein kann. Deshalb ist es sinnvoll, das zum Kern-Know-how zu entwickeln.

Was sind dabei die technologischen Herausforderungen?

Lochmann: Auch hier geht es um Design for Manufacturing. Wie müssen wir den Akku gestalten, wenn wir beispielsweise einen vernünftigen Laserschweißprozess bei den Zellverbinder haben wollen. Wo bauen wir die Strahlfänger hin, welche Werkstoffe sind verbindbar, wie groß müssen die Fusionszonen sein usw. Damit beschäftigen wir uns, weil wir nicht plötzlich lösende Kontakte oder Alterungen haben wollen, und integrieren dieses Gesamtspiel im Gesamtprodukt.

Wo liegen die kritischen Beschaffungsmärkte für Stihl?

Moser: Zum einen alles, was mit Akku und Batterie zu tun hat, auch die Ladegeräte. Zum anderen im Bereich Elektronik. In den genannten Felder ist die Lieferantenstruktur eine ganz andere. Deshalb gehen wir unseren eigenen Weg, über Kooperationen und langfristige Zusammenarbeitsmodelle. Damit sind wir immer noch ein kleiner, aber ein zuverlässiger Kunde. Und wir greifen tiefer in die Tier-X-Struktur, weil wir die Transparenz brauchen, wenn es zu Allokationen kommt. Wir verhandeln Verträge und Konditionen auch in der Tier-X-Struktur, um Verfügbarkeit und Wettbewerbsfähigkeit darzustellen.

Lochmann: Auch REACH ist ein großes Thema. Welche Stoffverbote kommen, welche Alternativmaterialien können wir beschaffen? Was machen die in unseren Prozessen, welche Produktperformance kommt da raus? Bleifreies Messing oder bleifreie Stähle verursachen massive Mehrkosten im Prozess. Das sind Themen, die alles andere als trivial sind, und manchmal muss man dann auch etwas aus Europa verlagern, da die Herstellung in der EU nicht mehr wirtschaftlich ist.

Wie stellen Sie die erforderliche Transparenz in Ihrer Supply Chain her?

Moser: Dies erfordert ein System, das man über Jahre aufbauen muss. Welches Elektronikbauteilchen kommt in die Baugruppe? Hierfür bauen wir Systeme mit dem Ziel eines durchgängigen Lifecycle-Management und durchdachten Vorschaumöglichkeiten. Das haben wir in den kritischen Bereichen – etwa für die Stoffverbote – bereits implementiert. Das heißt, wir wissen, in welcher Schraube, in welcher Unterlegscheibe, in welcher Dichtung welche Stoffe sind, welche Materialnummer, welches Produkt betroffen ist und an welchem Standort das gefertigt wird.

Arbeiten Sie heute enger zusammen als früher?

Lochmann: Hierfür haben wir eine eigene Organisationseinheit, die tickt ein bisschen anders als Bereiche, die im klassischen Prozess arbeiten. Alles, was in Richtung Software, Algorithmen & Co. geht, funktioniert auf diesem Weg gut. Wenn ich aber 200.000 Bauteile pro Jahr von einem Band brauche, sieht das anders aus. Am Ende geht es um die Frage, in welcher Phase wir kooperieren. Ganz vorne als Ideenschmiede oder in einer späteren Phase. Dann wird es interessant in Richtung Materialien, und es macht Sinn, das Unternehmen beim Hochlauf zu begleiten, um als erster die neuen Materialien nutzen zu können.

Wie begegnen Sie den jungen Partnern im Einkauf?

Moser: Viele haben ihre Stärke in der Kreativität und in der Innovation und nicht unbedingt in der Industrialisierung. Damit das kompatibel ist, braucht man die richtigen Leute, im Einkauf und in der Entwicklung. Das ist gar nicht so trivial, wie es im ersten Moment scheint. Man benötigt ein vernünftiges Interface und muss auch Dinge akzeptieren, die man bei normalen Lieferanten nicht akzeptieren würde. Und hierfür braucht man Leute, die sagen: „Ok, wir verstehen eure Idee, aber jetzt bewerten wir das auch mal kaufmännisch. Wie sieht eure Roadmap aus? Wo sind da vielleicht noch Schwachpunkte und wie können wir sie gemeinsam ausräumen.“ Das löst bei vielen erstmal Befremden aus, aber sie stellen dann doch fest, dass das richtig ist und wir Punkte finden, an die vorher niemand gedacht hat. Insofern passt dieser Match, dass ein innovativer Produzent mit langer Historie, wie man Produkte in den Markt bringt, auf jemanden trifft, der noch nie ein Produkt auf den Markt gebracht hat. Davon partizipieren beide. Trotzdem ist das kein ganz einfacher Prozess.

Bearbeitet von Kathrin Irmer