Bernd Weckenmann und Jan Groshert von Elring Klinger nebeneinander stehend in einem Labor

Jan Groshert und Bernd Weckenmann (v.l.n.r.) (Bild: Rüdiger J. Vogel)

Für die E-Mobility-Produkte von Elring Klinger arbeiten Einkauf und die Entwicklungsabteilung sehr eng zusammen. Bernd Weckenmann (Vice President Global Purchasing) und Jan Groshert (Director Advanced Development Battery Technology) erklären im Gespräch mit TECHNIK+EINKAUF, wie die Partnersuche in diesem hochdynamischen Markt gelingt.

TECHNIK+EINKAUF: Herr Weckenmann, Elring Klinger engagiert sich seit über zehn Jahren in der Batterie- und Brennstoffzellentechnik. Was bedeuten die neuen Technologien im Einkauf?

Bernd Weckenmann: Anders als in unserem klassischen Geschäft (u.a. Leichtbauteile, Abschirmlösungen, Zylinderkopf- und Spezialdichtungen), für das wir vor allem Rohmaterialien beschaffen, arbeiten wir viel enger mit der Entwicklung zusammen, agieren als Tandem, prüfen im Team Lieferanten, die Entwicklung mit ihrer technischen Brille, wir mit unserer kommerziellen.

Herr Groshert, wie hat sich Elring Klinger technikseitig der Batterie angenähert?

Jan Groshert: Schaut man in die Historie des Unternehmens, verfügt Elring Klinger über die ausgeprägte Kompetenz Materialien auszuwählen und zu verbinden. Bei den Zylinderkopfdichtungen sind das zum Beispiel Dichtungssicken, das heißt Metallumformungen. Für die Batterie sorgt diese Technologie für die Flexibilität in den Zellverbindern. Beim Spritzgussverfahren verhält es sich ähnlich. Alle Komponenten führen wir in Baugruppen und Systemen zusammen. Mit dem Einkauf geht es deshalb nicht nur um die Lieferantensuche, sondern auch um die Verfahrensauswahl.

Was sind die Herausforderungen bei der Lieferantenauswahl?

Groshert: Viele Lieferanten müssen wir für den Automotivemarkt ertüchtigen. Bei der Zelltechnologie bewegen wir uns noch vorrangig in Asien, mit ursprünglichen Lieferanten aus dem Consumermarkt. Diese Firmen müssen sich an die Anforderungen der Automobilindustrie erst anpassen.

Bild: Rüdiger J. Vogel

Vita Bernd Weckenmann

Bernd Weckenmann, Vice President Global Purchasing, ist nach Stationen in Einkauf und SCM bei Hirschmann Car Communication und BorgWarner seit 2016 bei Elring Klinger verantwortlich für den globalen Einkauf.

Mit welchen Anforderungen treten Sie an die Lieferanten heran?

Weckenmann: Wir starten mit einer detaillierten Abfrage, dabei stellen wir auch sicher, dass Materialien umwelt- und sozialverträglich abgebaut und hergestellt werden. Wir fragen Zertifizierungen ab, führen Audits durch und prüfen die Qualität und Prozesssicherheit.

Groshert: Je innovativer die Themen, desto dynamischer die Märkte. Unsere Lieferanten sind sehr offen für eine gemeinsame Weiterentwicklung. Aber wir haben es in vielen Bereichen aktuell auch mit Knappheit zu tun, sodass wir unsere Anforderungen an manchen Stellen schon sehr aktiv einfordern müssen.

Aktuell steigen die Materialpreise. Sind Ratio-Projekte für Elring Klinger eine Option?

Weckenmann: Unser Fokus ist es, gleich zu Beginn mit dem besten Preis zu starten. Deshalb ist die frühe Einbindung des Einkaufs und der Lieferanten so wichtig. Spätere Änderungen führen zu hohen Validierungskosten, die bei uns wie auch bei unseren Kunden entstehen können.

Groshert: Natürlich gibt es Kunden, die auch im Produktlebenszyklus Verbesserungen erwarten, Kostenpotenziale, technische Entfeinerungen. Bernd Weckenmann: Deshalb setzen wir auf mehrere Lieferquellen, damit wir bei solchen Optimierungen Verhandlungspotenzial haben. Aber es kommt auf die Warengruppen an. Bei einer Verpackung ist ein Wechsel einfacher, bei einer Batteriezelle ist das aufwändiger. Durch ein Multisourcing haben wir auch ein besseres Risikomanagement.

Herr Groshert, wie beurteilen Sie den Support durch den Einkauf, passt das für die Vorentwicklung?

Groshert: Auf jeden Fall! Wir arbeiten auf vielen Ebenen zusammen, sehr technisch bei der Vorbereitung auf Lieferantengespräche und eher strategisch für langfristigere Themen. Ist Ihre enge Zusammenarbeit im Unternehmen ein Vorbild? Bernd Weckenmann: In der Batterietechnik können wir nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb haben wir von Anfang an andere Prozesse aufgesetzt. Die Komplexität ist bei Stücklisten mit bis zu 600 Teilen bei elektrischen Antriebseinheiten oder bis zu 250 Teilen im Bereich Batteriezelle deutlich höher. Hierfür brauchen wir maximale Transparenz. Und natürlich haben wir im Einkauf Interesse diese Abläufe auch auf die klassischen Geschäftsfelder zu übertragen. Insofern kann man das schon als Vorbild bezeichnen.

Inwiefern beeinflusst der Einkauf die Vorentwicklung?

Groshert: Wir arbeiten in einer klassischen Projektorganisation, mit einen Kick-Off, an dem nicht nur der Einkauf, sondern auch andere Bereiche beteiligt sind. Dazu gehört, dass wir im Vorfeld mit Lieferanten Gespräche führen oder Lieferantentage veranstalten, um Innovation und Input von außen für unsere Arbeit zu nutzen.

Weckenmann: Aus Einkaufssicht ist die Herausforderung eher, dass wir nicht immer auf vorhandene Geschäftsbeziehungen zurückgreifen können. Es kostet Zeit und Aufwand, bis neue Lieferanten / Partner an Bord sind, bis finanzielle und Qualitäts-Themen geklärt sind, bis die Chemie stimmt. Und das unter hohem Zeitdruck. Umso wichtiger ist eine enge Abstimmung.

Groshert: Wir reagieren sehr schnell auf Kundenanfragen. Dafür brauchen wir in allen Märkten einen Lieferantenpool. Den muss man sich erarbeiten. Durch diesen Pool sind wir schnell aussagekräftig. Preislich sowie ob etwas verfügbar und technisch umsetzbar ist.

Funktioniert das bei allen Warengruppen gleich gut?

Groshert: Das ist ein Prozess. Wir werden nie in einer Situation sein, in der wir sagen, wir müssen nichts mehr tun. Und es ist produktabhängig. In der Zelltechnologie ist die Dynamik so groß, sodass es eine unserer Kernaufgaben ist über die Roadmap der Zelllieferanten immer informiert zu sein. Dadurch befähigen wir uns, eine profunde Aussage über die jeweilige Lebensdauer einer Zelle sowie zukünftige Zellgenerationen zu treffen.

Wie hält man diesen engen Kontakt in einem so schnellen Markt?

Weckenmann: Das läuft über unsere Warengruppenmanager, die den Markt begleiten, Rahmenverträge aufsetzen, Lieferanten nominieren, Lieferpläne zur Verfügung stellen, inklusive einer Vorschau, mit der der Lieferant in die Zukunft planen kann. Das gibt uns die Sicherheit, dass wir bei Knappheit einen so großen Vorlauf haben, sodass wir Engpässe abdecken können.

Wird es im Zellmarkt bald Schweinezyklen wie im Halbleitermarkt geben?

Groshert: Der Markt schreitet auf jeden Fall genauso schnell voran wie der Halbleitermarkt. Die Technologiesprünge sind nicht ganz so exakt vorhersehbar, es ist vielfältiger und es kommen immer wieder neue Technologien dazu, wie beispielsweise kobaltfreie oder schnellladefähige Zellen. Der Bedarf ist immens und deshalb sind wir froh, dass wir sehr frühzeitig in die Gespräche gegangen sind und enge Kooperationspartner in diesem Markt haben.

Bild: Rüdiger J. Vogel

Vita Jan Groshert

Nach einer Forschungsstation beim Zentrum für Sonnenenergie- und Wasserstoff-Forschung (ZWS) in Ulm stieg der Ingenieur für Informations- und Automatisierungstechnik 2008 bei Elring Klinger in die Batterieentwicklung ein. Seit 2019 leitet er die Vorentwicklung Battery Technology & E-Mobility.

Ist es am Ende also doch wieder das Beziehungsmanagement, das es ausmacht?

Weckenmann: Ohne Menschen funktioniert so ein Projekt nicht. Sie brauchen Vertrauen, zwischen den Fachbereichen und zum Lieferanten. Und umgekehrt die Lieferanten zu uns, das ist gerade bei verschiedenen Kulturen entscheidend. Wir vermeiden Allokationsgeschäfte. Wir wollen eine solide Basis für unsere Geschäftsbeziehungen.

Wie gehen Sie mit der momentanen Lieferkrise um?

Weckenmann: Gerade in der aktuellen Situation waren wir sehr gut beraten, dass wir uns so früh langfristig abgesichert haben. In der Versorgung von Rohmaterialien konnten wir dadurch die hohen Preiserhöhungen reduzieren. Hier sind unsere Erfahrungswerte im Warengruppenmanagement extrem wichtig. Bei Rohmaterialien mit weltweiten Lieferengpässen geht es um das Management der kritischen Situation, damit wir ausreichende Zuteilungen bekommen und mit unseren Kunden so früh wie möglich über alternative Materialien sprechen. Das ist uns in Summe bislang sehr gut gelungen.

Welche Lessons Learned gibt es? Die Situation auf den Märkten wird ja nicht einfacher.

Weckenmann: Natürlich überlegen wir immer, was wir verbessern können. Bei Materialien mit hohen Risiken für Preisschwankungen arbeiten wir zum Beispiel mit Materialgleitklauseln in Richtung Lieferant und in Richtung Kunde, um auch für uns das Risiko abzufedern.

Gehen Ihre Kunden das mit?

Weckenmann: Unsere Kunden sind hierfür offen, sie kennen das Thema und wollen selbst ihre Lieferanten nicht in unnötige Risiken bringen. Wichtig ist, dass man solche Verträge sehr transparent gestaltet. Bei Materialien wie Aluminium gibt es börsennotierte Preisspiegel. Bei Kunststoffen ist das nicht ganz so einfach, da sind Gleitklauseln eine komplexe Materie.

Hilft dem Einkauf der globale Wettbewerb? Oder ist die Komplexität von Lieferketten eher ein Nachteil?

Weckenmann: Bei einer Nominierung bewerten wir neben Gesamtkosten und Qualität auch die Lieferversorgung eines Lieferanten. Lange Transportwege und Lieferrisiken können einen Materialpreis stark erhöhen. Wir prüfen dies bei jeder Vergabe, betrachten auch die Option Dual Source - dies durchaus als Tandem zwischen einer lokalen und einer globalen Lösung.

Welche Anforderungen stellen Sie an die Transparenz in Ihren Lieferketten?

Weckenmann: Wir besprechen komplexe Fragestellungen wie den Ausschluss von Kinderarbeit in der Lieferkette, Ökologie und Klimaschutz direkt zu Beginn einer Partnerschaft. Wir gehen keinen Schritt weiter, bevor diese Fragen nicht geklärt sind.

Jan Groshert: Das fängt bei den ersten technischen Überlegungen an. Bei Lithium-Ionen-Batterien gibt es verschiedene Technologien, welche sich anwendungsorientiert einsetzen lassen. Dies alles lässt sich berücksichtigen.

Welche Ziele verfolgen Sie für 2022 und darüber hinaus?

Groshert: In der Batterietechnologie wollen wir weiter wachsen, uns technologisch weiterentwickeln und alle wesentlichen Prozesse außer der Zellfertigung abdecken. Hierfür brauchen wir eine gute Lieferantenbasis, die wir weiter festigen müssen. Es wird neue Partner geben, weil sich der Markt und die Kundenanforderungen weiterentwickeln. Im Zellgehäuse gibt es viele attraktive Projekte mit einer hohen Wertschöpfung. Hier konzentrieren wir uns auf unsere traditionellen Stärken.

Weckenmann: Genauso wie bei der Brennstoffzelle. Auch hier sind wir sehr früh gestartet und mittlerweile einen technisch hoch entwickelten Stand erreicht, der für Kunden hochinteressant ist.

Wo sehen Sie den Einkauf in Zukunft?

Weckenmann: Als Elring Klinger waren wir am Markt immer dafür bekannt schnell zu reagieren und Entscheidungen zu treffen. Dies bleibt auch für die deutlich komplexeren Produkte unser Anspruch. Um etwa Kunden innerhalb einer kurzen Zeit Angebote unterbreiten zu können. Hierfür haben wir schnelle effiziente Anfrageprozesse mit unseren Lieferanten aufgebaut. Dies bewerkstelligen wir mit qualifizierten Mitarbeitern im Einkauf, mit einem guten technischen Verständnis für die Warengruppen. Viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben wir selbst entwickelt, über duale Studiengänge und unser Talentmanagement.

Groshert: Elring Klinger ist nach wie vor geprägt vom Gedanken eines Familienunternehmens. Wir stehen für kurze Wege und schnelle, unbürokratische Entscheidungen. Wir leben das Prinzip der offenen Türen - auch im Homeoffice, mit Vesperpausenmeetings und Afterwork-Events. Der Kontakt findet über alle Hierarchieebenen und quer über die Fachbereiche statt. Das zeichnet Elring Klinger wirklich aus.

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Das Unternehmen: Elring Klinger

Die Elring Klinger AG ist ein weltweit führender Systempartner der Automobilindustrie für Leichtbaulösungen, Elektromobilität, Dichtungs- und Abschirmtechnik, Werkzeugtechnologie und Engineering. 2020 erwirtschaftete der Konzern mit 9.724 Mitarbeitern 1,48 Milliarden Euro Umsatz.

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