Portrait Dr. Mark Müser, Mann + Hummel

Von links nach rechts: Mark Müser und Hanno Höhn, Mann + Hummel. (Bild: Rüdiger J. Vogel)

Hanno Höhn (Chief Supply Chain Officer, Geschäftsführer Deutschland) und Dr. Mark Müser (Senior Vice President Global Production & Logistics) steuern die Einkauf- und Logistik-Aktivitäten des Automotive-Zulieferers Mann + Hummel (Filtermedien) durch unruhige Zeiten.

Digitalisieren, standardisieren, intelligent bündeln und agil verlagern sind die Rezepte, mit denen sie dem Wandel ihrer Produkt- und Fertigungslandschaft und den Pandemie-gestressten Lieferketten begegnen.

TECHNIK+EINKAUF: Herr Dr. Müser, die globale Fertigung und Logistik hat viele Stakeholder. Wo liegen Ihre Berührungspunkte zum Einkauf?

Mark Müser: Unsere Schnittstelle zum Einkauf liegt zunächst in der operativen Beschaffung, die wir ebenfalls verantworten. Außerdem haben wir im Rahmen der Transformation viele gemeinsame Projekte, die die Lieferkette betreffen. Hier läuft die Koordination über das neu geschaffene Performance Office.

Herr Höhn, Sie leiten – neben Einkauf und Supplier Management – das Performance Office von Mann + Hummel. Was ist die Aufgabe dieser neuen Einheit?

Hanno Höhn: Als Automobilzulieferer stehen wir unter einem hohen Transformationsdruck. Für diesen Wandel haben wir sogenannte Cluster definiert. Diese sind das Produktportfolio, die Fertigung, Prozesse und Organisation sowie die Digitalisierung. Das Performance Office führt alle strategischen Projekte zusammen, bewertet sie und begleiten ihre unternehmensweite Umsetzung.

Neue Logistik: Lager schrumpfen oder verlagern

Welche Schnittpunkte zwischen Einkauf, Logistik und Produktion gibt es hier?

Höhn: Zahlreiche. Etwa in Bezug auf unseren globalen Footprint und unsere Fertigungslandschaft. Wir optimieren unsere Werkstrukturen, fokussieren die Mischwerke. Oder das Lagermanagement. Wir verlagern, legen Läger zusammen, denken über Outsourcing nach.

Können Sie die Anpassungen der Fertigung näher erläutern?

Müser: Zum einen bündeln wir Technologien, um die Komplexität in den Werken nicht zu groß werden zu lassen. Bei der Montage der Filtersysteme passen wir die u.a. durch Effizienzgewinne gewonnenen Kapazitäten an. Dabei kam und kommt es auch zu Werksschließungen. Zum anderen heißt unsere Fertigungsstrategie in der Region für die Region, noch bestehende interkontinentale Beziehungen stellen wir verstärkt auf den Prüfstand.

Höhn: Es ist kein Geheimnis, dass sich die Automobilindustrie auf das Ende des Verbrennungsmotors vorbereitet. Hierfür erarbeiten wir Szenarien. Parallel müssen wir weiter die Kosten optimieren, an der Schnittstelle zum Einkauf, zu den Lieferanten.

Müser: Hinzu kommt Lean Management. Wir stellen wertstromorientiert, mit Blick auf kurze Durchlaufzeiten alle Werke auf den Prüfstand. So haben wir in den Systemwerken Spritzguss und Montage entkoppelt, und können zusätzlich die kapazitativen Maschinen besser auslasten und die kundenorientierte Montage trotzdem flexibel halten und damit die Fertigwarenbestände reduzieren.

Höhn: Parallel arbeiten wir in Richtung Lieferant, im traditionellen Konflikt um die besten Preise bis zur Fragestellung, wie viel Low Cost Country ist erforderlich und gut. Wir wollen Transporte bündeln, höhere Frequenzen einrichten und die Transportkosten optimieren. Ziel ist, die Waren nicht nur halbjährlich im Container anliefern zu lassen, sondern regelmäßig, sodass die Bestände beherrschbar bleiben.

Bild: Rüdiger J. Vogel

Vita Hanno Höhn

Hanno Höhn ist seit 2019 Geschäftsführer von Mann + Hummel Deutschland und als Chief Supply Chain Officer weltweit verantwortlich für den Einkauf und das Performance Office. Der Diplom-Kaufmann mit MBA-Abschluss in Toronto war u.a. Kaufmännischer Geschäftsführer beim Schuhhersteller Salamander in Kornwestheim, bevor er 2004 zu Mann + Hummel wechselte. Dort hatte er diverse kaufmännische Leitungsfunktionen in Deutschland und den USA inne und übernahm 2010 die Leitung des Einkaufs weltweit. Seit Sommer 2020 leitet Hanno Höhn das Performance Office in dem alle strategischen Profitabilitätssteigerungs- und Transformationsprogramme gebündelt sind.

Sinkt der Lagerbestand dauerhaft?

Passt eine Bestandsreduktion zu den Lieferrisken einer Pandemie?

Müser: Das betrachten wir differenziert. Zum einen optimieren wir systematisch unsere Supply Chain. Erhöhen Lieferfrequenzen, vereinbaren andere Losgrößen, optimieren Rüstzeiten und senken so das generelle Bestandsniveau. Auf der anderen Seite müssen wir der gestiegenen Volatilität gerecht werden und die Risiken berücksichtigen. Diese Bestände bauen wir entsprechend auf. Sobald die Risiken kleiner werden, können wir dann aber auf ein anderes, niedrigeres Niveau als zuvor zurückgehen.

Was tut der Einkauf, wenn sich Losgrößen ändern?

Höhn: Wenn Lieferanten kleinere Losgrößen fertigen und liefern sollen, geht es um den klassischen Zielkonflikt Preise-Bestände. Das Gesamtoptimum verhandeln wir deshalb nicht nur mit den Lieferanten, sondern auch mit den internen Stakeholdern.

Müser: Und wir arbeiten mit den Lieferanten im Lean Management zusammen, über Wertstromanalysen und Workshops. Auch Lieferanten können Rüstzeiten optimieren, um kleinere Losgrößen kostenneutral produzieren können und damit sogar die eigene Komplexität reduzieren.

Inwiefern beeinflusst Ihre Strategie Entscheidungen bezüglich Make-or-Buy?

Müser: Grundsätzlich muss Make-or-Buy in Einklang mit der Produktionsstrategie stehen. Es gibt Kernkompetenzen, die wir nicht nach außen geben, weil wir hier Wettbewerbsvorteile generieren. Dazu gehört schwerpunktmäßig das, was um das Filterelement selbst herum passiert. Hier haben wir uns zum Beispiel bewusst entschieden, frühe Wertschöpfungsprozesse vertikal zu integrieren und hier zu investieren. Bei anderen Verfahren entscheiden wir auf Total Cost Basis.

Höhn: Make-or-Buy funktioniert nicht allein aus Sicht des Einkaufs. Die Entscheidung muss im Einklang mit der gesamten Kosten- und eigenen Fertigungsstruktur getroffen werden. Wenn wir Werke in Unterauslastungen bringen, ist der günstige Preis des Lieferanten zweitrangig. Andererseits haben wir strategisch entschieden, dass wir bestimmte, einfache Filter nicht mehr produzieren, sondern zukaufen.

Müser: Strategisch verfolgen wir eine vertikale Integration in die hochwertige Fertigung von Filtermedien, einem Kernstück unserer Technologie. Hier haben wir Prozesse hinzugenommen, auch um unser Entwicklungs-Knowhow einzubringen. Die Filterperformance entsteht aus dem Medium, aus seiner Verarbeitung und aus dem Produktdesign. Auf diesen Dreiklang konzentrieren wir uns.

Bild: Rüdiger J. Vogel

Vita Dr. Mark Müser

Dr. Mark Müser ist seit 2019 global verantwortlich für die Themenfelder Production Footprint, Manufacturing Engineering, Digitalisierung und Lean und seit 2020 als Senior Vice President Global Production & Logistics zusätzlich für die Werks- und Distributionslogistik sowie die entsprechenden Material- und Produktionsplanungsprozesse. Frühere Stationen bei Mann + Hummel waren u.a. Produktionsleitung sowie die Leitung des Werks Speyer. Dr. Mark Müser studierte und promovierte an der RWTH Aachen (Industrial Engineering und Production Economics).

Der richtige Standort: Produktion flexibel verlagern

Ist eine Verschiebung der Wertschöpfung mitten in der Krise eine gute Idee?

Höhn: Wir haben in der Krise eher ein anderes, interessantes Phänomen erlebt. Nämlich, dass alle Beteiligten flexibel und aufgeschlossen waren, den Extraaufwand zu leisten und Materialien und Verfahren zeitnah freizuprüfen. Eine Organisation dazu zu bewegen erfordert eine gewisse Dringlichkeit und die hatten wir 2020. Das stimmt mich hoffnungsvoll für das, was noch vor uns liegt. Sehen Sie einen globalen Footprint weiterhin als Vorteil?

Müser: Dass wir aufgrund unserer Größe in vielen Regionen einen Footprint haben, den wir nutzen können, sehe ich eindeutig als Vorteil. Beispielsweise produzieren wir aktuell aus China, um unseren Bedarf in den USA zu decken. Die Möglichkeit verlagern zu können, hilft in der Region und international und macht die Supply Chain resilienter. Gleichzeitig streben wir an, unsere Produktionsabläufe und IT-Systeme weltweit stärker zu standardisieren. Das ist ein wichtiger Schritt für die Nutzung von Synergien.

Was bedeutet der Shift in der Produkt- und Fertigungsstruktur für den Einkauf?

Höhn: Zum einen haben wir ein gut laufendes Aftermarkt-Geschäft. Das ist eine gute Basis, auch für die Fertigung. Wobei auch hier der Kostendruck zunimmt. Bei den neuen Produkten ist eine intensive Abstimmung zwischen Einkauf und Entwicklung erforderlich. Es gibt neue Lieferanten, die wir integrieren müssen. Hinzu kommt das Volumen. Wir arbeiten an über 100 E-Mobility- und Brennstoffzellen-Projekten, wissen aber vielfach nicht, auch unsere Kunden wissen das noch nicht, welche Volumina dahinterstehen. Das alles ist technologisch anspruchsvoll und mit Risiken verbunden. Parallel wird der Produktentwicklungsprozess schneller. Der „Wasserfall“ mit seinen Meilensteinen passt nicht mehr überall. Es muss nicht alles streng nach Scrum laufen, aber unsere Kunden fertigen aus Prototypen Werkzeuge und gehen damit in Serie. So entsteht eine ganz andere Geschwindigkeit.

Müser: Neue Produkte brauchen neue Fertigungsprozesse. Auch hier stellt sich die Frage, was ist Core (Filtration) und bilden wir selbst ab - und was nicht und kaufen wir zu.

Wie eng stimmt sich die Fertigung mit der Entwicklung ab?

Müser: Wir besprechen am Whiteboard die ersten Konzeptideen. Design for Manufacturing ist zentral. Optimieren wollen wir die Zusammenarbeit, indem wir Fertigungsparameter analysieren, mit Produktdaten verschränken, Prozessdaten in Simulationen fließen lassen, Ist-Toleranzen auswerten, um sie im Engineering anpassen zu können und so zum Beispiel Tooling-Loops zu sparen. Von uns angestoßene Digitalisierungsinitiativen gibt es aber genauso im Bestandsmanagement. Bestände lassen sich durch einen besseren Forecast verringern.

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Digitalisierung des Forecast

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem SOP-Prozess?

Müser: Bei Materialien mit niedriger Volatilität nutzen wir den Forecast systematisch. Hochvolatile Materialien decken wir eher über Replenishment-Prozesse ab. Seit Krisenbeginn sind wir täglich in Abstimmung zwischen Vertrieb, Operations, Einkauf. Wie entwickeln sich die Bedarfe, was machen wir mit unseren Kapazitäten, was sagen wir den Lieferanten, das vereinbaren wir aktuell in sehr engen Zyklen.

Höhn: Und wir haben trotz Krise die Digitalisierung weitergeführt, laden Millionen von Daten in die Cloud, definieren Optimierungs-Algorithmen und schaffen Transparenz über die Lieferkette. Auch die Bestände und Materialflüsse zwischen unseren Lägern modellieren wir digital und ganzheitlich.

Müser: In den im Piloten bereits KI-gestützten Forecast möchten wir in Zukunft auch Kundendaten einfließen lassen, um gemeinsam die Prognosen zu verbessern.

Inwiefern wirkt sich der Faktor E-Commerce auf Ihre Beschaffungs- und Liefer-Prozesse aus?

Höhn: Das betrifft vor allem die Distributionslogistik. Versandabwicklung, Verpackung und die Reaktionszeiten sind andere. Trotzdem wollen wir nicht an unseren Kunden vorbeiarbeiten. Mit einigen arbeiten wir in E-Commerce-Geschäftsbeziehungen, beliefern sie in Großmengen, die diese weiter distribuieren. Aber auch das wird sich mit steigenden Abnahmemengen ändern und wir werden auch hier ein anderes Fulfillment darstellen müssen. Diese Planungen in Summe zu antizipieren, die dahinterstehende Logistik, das Purchase-to-Pay, das ist die Herausforderung.

Passen Logistik und Warehousing, wenn die Anforderungen von Kundenseite sich ändern?

Müser: In der Vergangenheit haben wir die Distributionsläger eher in einer Kunde-Lieferant-Beziehung gemanagt. Heute betrachten wir den Prozess aus Wertstromsicht stärker End-to-End. Hier spielt auch ein Projekt hinein, über das wir unsere Bestände und Wertschöpfungsprozesse nahezu in Realtime digital abbilden und segmentieren. In einem Netzwerkansatz (Multi-Echolon) entscheiden wir segmentabhängig, wo wir die Bestände platzieren: zentral oder dezentral im Distribution Center oder entlang der Wertschöpfungskette, so dass die Bestände in der richtigen Höhe optimal platziert sind.

Höhn: Parallel arbeiten wir an Transportmanagementkonzepten mit 4PL-Dienstleistern, um Häufigkeiten, Auslastungen, Frequenzen zu optimieren und Milkruns aufzusetzen. Bestandsmanagement und Versorgung bleiben 2021 herausfordernd.

Was tun Sie gegen die Bullwhip-Effekte, die die Pandemie ausgelöst hat?

Müser: Wir verstehen diese heftigen Schwankungen, die uns gerade alle treffen, durchaus als Chance weitere Prozessschwächen aufzudecken und die Bottlenecks zu identifizieren. Vergleichbar mit dem Lean-Ansatz: den Wasserspiegel senken und schauen, wo die Klippen sind, an denen wir arbeiten müssen. Genau das passiert im Moment durch den starken Bullwhip.

Höhn: Aktuell fahren wir mit Vollgas einen Spagat zwischen den transformatorischen Herausforderungen unserer Branche und den Peitscheneffekte der Pandemie, die ständig hoch und runter gehen. An immer anderen Stellen, ausgelöst durch unterschiedliche Faktoren: Grenzschließungen, durcheinandergewirbelte Bestellzyklen, Containerstaus, Corona-Hotspots. Damit müssen wir uns täglich auseinandersetzen und gleichzeitig über die Transformation und die Digitalisierung diese Welt für uns gestaltbarer machen.

Das Unternehmen: Mann + Hummel

Der Filtrationsspezialist Mann + Hummel feiert 2021 sein 80-jähriges Bestehen. Seit der Gründung 1941 hat sich das Familienunternehmen zu einem führenden Experten für Filtration entwickelt, der an über 80 Standorten rund 22.000 Menschen beschäftigt. 2019 erwirtschaftete man mit 4,2 Milliarden Euro den höchsten Umsatzerlös der Unternehmensgeschichte. Dem Wandel in der Automobilindustrie und die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie begegnet das Unternehmen aktuell mit einem umfassenden Restrukturierungs- und Transformationsprogramm.

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