Wie Bayer seinen Einkauf zentralisiert und standardisiert

Wie Bayer, ein weltweit tätiges Unternehmen mit Kernkompetenzen auf den Life-Science-Gebieten Gesundheit und Ernährung, die Einkaufsprozesse neu organisiert hat, um seine globale Führungsposition zu stärken.

Bayers Einkaufsfunktion war traditionell dezentral organisiert und jede Division oder Region war für ihre eigenen Beschaffungsstrategien und Lieferantenbeziehungen verantwortlich.

Diese dezentrale Vorgehensweise führte zu Ineffizienzen innerhalb der Organisation und das Potenzial zur Maximierung der globalen Einkaufsposition von Bayer sowie zur Unterstützung der Unternehmensprioritäten und Vision konnte nicht ausgeschöpft werden. Zudem erforderte die Komplexität von Bayers globalem Beschaffungsumfeld ein effizienteres und standardisiertes Einkaufsmodell, um die Betriebsabläufe zu optimieren.

Aufgrund dieser Herausforderungen initiierte die Einkaufsorganisation von Bayer eine umfassende Transformation mit den folgenden Zielen:

• Erhöhung des Mehrwerts für die Geschäftstätigkeiten
• Kostenreduktion von Drittanbietern
• Verbesserung des Working Capitals
• Aufrechterhaltung hoher Servicestandards in einem zunehmend komplexen globalen Beschaffungsumfeld
• Senkung der Betriebskosten in der Beschaffung

Um diese Transformation umzusetzen, schloss sich Bayer mit GEP zusammen, einem führenden Anbieter von Beschaffungs- und Lieferkettenlösungen für Fortune-500-Unternehmen. GEP stellte zusätzliche Beschaffungsleistungen, die Erfahrung und die spezialisierte Expertise bereit, um Bayer in der Umsetzung der Vision einer erstklassigen Einkaufsorganisation zu unterstützen.

Fortschritt verfolgen & Ergebnisse messen

Eine der Erfolgsgrundlagen bestand in der Messung der Transformation anhand spezifischer Leistungskennzahlen (KPIs) und der Nachverfolgung mittels einer globalen Scorecard. Die Transformation verbesserte signifikant die Prozesseffizienz, die Kundenzufriedenheit, die Compliance und das Risikomanagement. Bedingt durch verändernde Geschäftsprioritäten wurden ausgelagerte Kategorien periodisch überprüft und KPIs angepasst. Einige KPIs des Teams umfassten:

• Kosteneinsparungen, OPEX-Reduktion und erzielte Rentabilität
• Konsolidierung der Lieferantenbasis
• Ausgaben durch bevorzugte und qualifizierte Lieferanten
• Verbesserung des freien Cashflows (FCF)
• Automatisierungsgrad von Bestellvorgängen (PO)
• SLA-Performance (Service Level Agreement)
• Kundenzufriedenheit
• Audit-Ergebnisse und Genauigkeit der Spend-Berichte

Kontinuierliche Verbesserung

Nach der erstmaligen Einführung des neuen Modells wurde im Laufe der Zeit ein langfristiger kontinuierlicher Verbesserungsplan entwickelt, der drei Phasen durchlief:

• Stabilisierung (1.0) - beinhaltete das Verständnis des Leistungsumfangs, eine konsistente Servicequalität und die Erfüllung aller definierten KPIs.
• Optimierung (2.0) - umfasste die Optimierung von Prozessen, die Verfeinerung des Betriebsmodells und die Ausbesserung der Partnerschaft.
• Die nächste Phase, 3.0, stellt sicher, dass die die Beschaffungsfunktion sich effektiv an Marktbedürfnisse anpasst, die digitalen Tools weiterhin integriert werden und Themen wie Nachhaltigkeit, M&A (Mergers & Acquisitions) sowie die Kategorie Transformation gefördert werden.

Unterstützt durch digitale Lösungen mit KI, Low-Code-Plattformen und RPA konnten Verbesserungen identifiziert, priorisiert und umgesetzt werden. Diese Initiativen führten auch zu einer Verbesserung des Einkaufserlebnisses durch KI-gesteuerte Kommunikationsschnittstellen und zur Digitalisierung der Erstellung und Pflege von Beschaffungsstrategie in den jeweiligen Kategorien.

Die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie eine Governance-Struktur waren ausschlaggebend für den Erfolg.

Beständig ändernde Marktbedingungen und Geschäftsanforderungen erforderten ein anpassungsfähiges und flexibles Team. Durch die Förderung einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung und des Lernens blieb die Organisation an vorderster Stelle bei Branchentrends und Best Practices. Die Strukturierung von Beziehungen zu Stakeholdern mit ausreichender vertraglicher und kommerzieller Flexibilität ermöglichte Spielraum für Wachstum und Anpassung an die sich ändernden Bedürfnisse des Unternehmens, um Versorgungsengpässe, Inflation und Herausforderungen des Marktes zu mildern.

Zusammenfassend konnte Bayer durch die Umstellung der Beschaffung von einer dezentralen Funktion auf eine zentral geführte Best-in-Class-Operation eine bessere Wertschöpfung, Sichtbarkeit, Kontrolle und Koordination in der gesamten Organisation erreichen. Die Nutzung digitaler Tools, Datenanalytik und Automatisierung sind hierbei wesentlich zur Verbesserung der Entscheidungsfindung, Effizienz- und Wertsteigerung.

Mit Material von GEP