Montage zweier Fotos von Mareike Heinrich (links) und Ole Ahnepol von der Firma Boge Kompressoren

Mareike Heinrich (links) und Ole Ahnepol arbeiten bei Boge Kompressoren eng zusammen an der Entwicklung von Gleichteilen. - Bild: Wilfried Gerharz

| von Annette Mühlberger

Kompressoren-Hersteller Boge will Bauteile noch stärker standardisieren. Denn das Unternehmen erhofft sich durch mehr Gleichteile einen geringeren Bestand.

Dabei arbeiten Einkauf und Entwicklung eng zusammen. Was sind die Vorteile für das Unternehmen?

Und was kann noch verbessert werden? Mareike Heinrich (Entwicklung) und Ole Ahnepohl (Einkauf) von Boge stellten sich den Fragen.

TECHNIK+EINKAUF: Frau Heinrich, wann kommt in der Produktentwicklung der Einkauf ins Spiel?

Mareike Heinrich: Sobald das Lastenheft vorliegt, gehen wir in die Machbarkeitsanalyse und damit in die entwicklungsbegleitende Kalkulation. Das ist der erste große Berührungspunkt. Je weiter das Projekt voranschreitet, desto enger wird der Kontakt.

Ole Ahnepohl: Zu Beginn haben wir eine eher beratende Funktion; je höher das Innovationslevel, desto intensiver. Wir initiieren über Projekte mit Lieferanten aber auch selbst Markteinführungsprojekte. Oder wir platzieren neue Bauteile im Rahmen der Serienpflege.

Was kaufen Sie bei Boge zu?

Ahnepohl: Rohguss, Zeichnungsteile, Funk­tionsteile wie beispielsweise E-Motoren und Bauteile für die Druckluftaufbereitung. Das bedeutet für uns: Stellt ein Lieferant Produktreihen um, müssen wir das unter gewissen Rahmenbedingungen mitgehen. Oder wir schreiben das Volumen neu aus. Qualifizieren wir dabei Produkte von neuen Partnern oder mit neuen Features, führt das zu den oben beschriebenen Markteinführungen.

Anforderungen für die Beschaffung flexibel spezifizieren

Wie würden Sie die Kernkompetenz von Boge Kompressoren beschreiben?

Ahnepohl: Unsere Kernkompetenz ist neben dem Design und der Konstruktion die Fertigung der Verdichterstufe, dem Herzstück des Kompressors. Hinzu kommt die finale Montage in einer relativ offenen Konfiguration, sodass der Kunde sich das Produkt aus einem Baukastensystem individuell konfigurieren kann.

Wo liegen für Sie die Herausforderungen?

Heinrich: Für die Technik die Dinge so grob wie möglich und so konkret wie nötig zu spezifizieren. Dort, wo wir den Kostentreiber eines Lieferanten nicht genau kennen, müssen wir in unserer Spezifikation vermeiden, durch eine Anforderung in eine Sonderrolle zu gelangen, die wir gar nicht wollen, vielleicht auch gar nicht brauchen.

Entwicklung und Einkauf müssen Kunden-Anforderungen optimieren

Muss die Entwicklung dabei auch mal zurückrudern?

Heinrich: Wir stimmen die Spezifikationen im Vorfeld mit Einkauf und Lieferanten ab und detaillieren die Anforderungen gemeinsam.

Ahnepohl: Genau das ist ja Kernfunktion des Einkaufs, früh genug auch einmal zu sagen: Stopp, hier gehen wir in ein Detail, die Umsetzung mag dem Lieferanten ggf. gar nicht möglich sein. Und aus der Technik im richtigen Moment die richtigen Leute dazu zu holen, damit die Verheiratung klappt. Es gibt ja das Bild des Einkäufers als Wedding-Planer, das heißt wir verheiraten das Bauteil mit seinen Charakteristika mit dem richtigen Lieferanten und seinen Rahmenbedingungen. Das ist ein Ziehen aus dem Einkauf, aber auch eine Push-Bewegung aus der Technik.

Welche Rolle spielt das Timing?

Ahnepohl: Eine sehr große! Da die Entwicklung projektorientiert arbeitet und der Einkauf warengruppenorientiert, hat man nicht immer parallele Linien. Um mich in ein Projekt hineinzudenken, muss ich eine andere Denkweise einnehmen als im Serieneinkauf.

Warum beim Projekteinkauf die Kommunikation stimmen muss

Wäre ein Projekteinkauf nicht besser?

Ahnepohl: Wir haben erkannt, dass das zunehmend wichtiger wird, weil der Entwicklungsprozess besondere Kompetenzen erfordert: Wie arbeite ich gut mit der Technik zusammen? Wann muss ich bremsen? Wann muss ich Informationen beschaffen? Das werden wir organisatorisch künftig klarer abbilden. Hat die Technik einen anderen Blick auf die Lieferkette als der Einkauf?

Heinrich: Als mittelständisches Unternehmen spüren wir die Auswirkungen auf beiden Seiten sofort. Würden wir zum Beispiel sagen, wir gehen in eine reine Techniklösung und damit ein Sourcing- oder Zoll-Risiko ein, fällt das direkt auf uns zurück, über die Herstellkosten oder den Mehraufwand. Nichtsdestotrotz gibt es Beweggründe, die einem Entwickler manch­mal nicht präsent sind, die man kommunizieren muss. Warum eine Entscheidung gegen ein technisch gutes, vielleicht sogar auf den ersten Blick kaufmännisch interessantes Angebot fällt, weil es zum Beispiel Warengruppeneffekte gibt, die gegen eine Einzellösung sprechen.

Wie der Hersteller Effizienz durch Standards schafft

Federn Sie Beschaffungsrisiken durch Al­ternativen ab?

Heinrich: Unsere Produktvielfalt ist groß. Entsprechend groß ist der Aufwand für Alternativen. Deshalb gehen wir eher auf Standardteile von Lieferanten, setzen unsere Spezifikation auf und müssen nicht fragen: Was liefert der Lieferant eigentlich? Was davon brauche ich davon überhaupt?

Ahnepohl: Wir wollen schon in jeder Warengruppe und Fertigungstechnologie eine Second-Source kennen, nutzen, Volumen splitten, um reagieren zu können. Klar, gibt es das Spannungsfeld: Kostenaufwand, Nutzen, Risiko. Deshalb müssen wir als mittelständisches, international agierendes Unternehmen sehr genau prüfen, wo es sich lohnt, eine zweite Lieferquelle aufzubauen.

Vita Ole Ahnepohl

Porträt von Ole Ahnepol, der bei Boge im Einkauf arbeitet
Ole Ahnepol, Einkäufer bei Boge. (Bild: Wilfried Gerharz)

Ole Ahnepohl (37) startet seine berufliche Laufbahn in der Claas-Gruppe (landwirtschaftliche Maschinen), für die der Betriebswirt 15 Jahre in verschiedenen Positionen im Einkauf beispielsweise auch in den USA tätig war, zuletzt als Global Leadbuyer. Von 2017 bis 2019 leitete Ole Ahnepohl den Zentraleinkauf von Boge Kompressoren.

Warum das System und die Mitarbeiter flexibel sein müssen

Wie global kaufen Sie ein? Schauen Sie sich andere Sourcing-Märkte an?

Ahnepohl: Im Vergleich zu anderen Industrien eher regional. Einerseits ist dies damit begründet, dass wir nicht in allen Produktsegmenten mehrmonatige Forecasts an die Lieferanten geben können. Vielmehr müssen Produkte ‚sofort‘ verfügbar sein, dadurch entstehen hohe Ansprüche an die Flexibilität unserer Supply Chain. Deshalb sind schnelle Kommunikations- und Lieferwege sowie qualitativ hochwertige, abgesicherte Prozesse für uns sehr wichtig. Anderseits stellen wir für viele Warengruppen in den regelmäßigen globalen Benchmarks fest, dass wir unter Betrachtung der Total Costs mit regionalen Partnern sehr gut fahren. Wir haben aber auch Volumenströme aus Asien. Beispielsweise schauen wir uns mit unserem Werk in Shanghai gemeinsam die Lieferantenlandschaft an und prüfen, wo wir mit vertretbarem Risiko und unter Einhaltung gewisser logistischer Rahmenbedingungen Kostenvorteile erzielen. Kommt die Regionalität der Technik entgegen?

Heinrich: Bei manchen Bauteilen ist es von Vorteil, wenn ein Lieferant an der Maschine sieht, warum etwa Temperaturbeständigkeit entscheidend ist. Das gelingt in der Tat vor Ort oft besser als über Videokonferenzen und am Ende auch Sprachbarrieren.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit: Funktioniert das mit Ihren bestehenden Lieferanten?

Ahnepohl: Sehr oft hervorragend. Doch die Lieferantenlandschaft ändert sich. Nicht disruptiv, aber natürlich sind das Themen, für die wir auch neue externe Partner brauchen.

Beispielsweise?

Heinrich: Aktuell entwickeln wir mit einem neuen Lieferanten eine IoT-Plattform zur Erfassung und Aufbereitung der Daten von Druckluftanlagen, für das der Lieferant viel über die Anwendung im Kompressor verstehen muss. Im Bereich IoT stellt sich immer die Frage: Wer nutzt das Tool, was sind die Use Cases? Viele Lieferanten wissen nicht wirklich, wofür und wo ein Kompressor eingesetzt wird. Druckluft ist ähnlich wie Strom und steht in der Verantwortung der Instandhaltung. Um hierfür digitale Lösungen oder Services zu entwickeln, braucht man Verständnis über die Vielfalt der Einsatzgebiete im industriellen Umfeld. Für uns geht es deshalb immer um langfristige Beziehungen.

Wie sich die Mitarbeiter im Unternehmen abstimmen

Wird Ihre Arbeit im Unternehmen durch den höheren Digitalisierungsgrad agiler?

Heinrich: Die Mentalität ändert sich. Dass man nicht immer zu 100 Prozent weiß, wo man am Ende landet, damit haben wir gelernt umzugehen.

Ahnepohl: Auch im Einkauf stellen wir zum Beispiel Mitarbeiter für Entwicklungsprojekte dezidiert ab, um gewisse Sprints mitzugehen.

Was ist wichtig, damit Ihre Abläufe passen und die Abstimmung funktioniert?

Heinrich: Transparenz in den Zielen und eine gleiche Zielausrichtung, auf deren Basis man die Prioritäten diskutiert. Uns hilft, dass Technik und Einkauf beide der technischen Geschäftsleitung unterstellt sind. Wichtig ist zudem, dass die Kommunikation funktioniert, damit klar ist, warum was entschieden wird.

Ahnepohl: Wir sitzen im selben Boot und dann ist es am Ende Aufgabe der Führung, zu schauen, ob die formelle und informelle Kommunikation hilft, Dinge gemeinsam erfolgreich zu gestalten. Ob mehr Führung notwendig ist oder ob man vielleicht schon zu technokratisch unterwegs ist, nur noch Häkchen setzt und nicht mehr miteinander spricht. Wichtig ist, dass die Leute reden und durch effektive Workflows unterstützt werden. Das ist das Spannungsfeld.

Vita Mareike Heinrich

Portrait von Mareike Heinrich, die bei Boge in der Entwicklung arbeitet
Mareike Heinrich, Boge Kompressoren. (Bild: Wilfried Gerharz)

Mareike Heinrich (37) stieg nach ihrem Studium zunächst beim Flugzeugherstellers Airbus ein. Seit neun Jahren arbeitet die Wirtschaftsingenieurin für Boge, zunächst im Produktmanagement und Qualitätswesen. Seit 2014 leitet Mareike Heinrich die Forschung und Entwicklung des Kompressoren-Herstellers.

Standardisierung im Einkauf, Varianz in der Produktion

Was steht aktuell auf der Agenda?

Ahnepohl: Kosten und Materialbestände. Wir wollen die Produktpalette mit weniger Bestand bedienen, mehr in die Standardisierung gehen und die Varianz erst im Fertigungsprozess darstellen. Flexibilität mit weniger gebundenem Kapital, das ist für den Einkauf die übergeordnete Aufgabe.

Arbeiten Sie dann künftig mit einer Modulstrategie?

Ahnepohl: Darauf könnte es hinauslaufen sowie frühzeitige Lieferanteneinbindung. Wir müssen prüfen, welchen Effekt wir haben, wenn wir ein Bauteil verzehnfachen. Ziel ist die Reduktion der Komplexität. Wenn ich mit einem Lagerplatz acht Produkte statt zwei bediene, hilft das.

Heinrich: Man kann Varianten schneller einfließen lassen, wenn sie sich nicht auf Rohteile durchschlagen, sondern schon vorgedacht sind.

Das System Beschaffung wirtschaftlich optimieren

Welche Wünsche hat die Technik hierfür an den Einkauf und umgekehrt?

Heinrich: Mehr Transparenz in den Beschaffungsprozessen und Fertigungsverfahren der Hersteller, um zu wissen, wo Gleichteile den größten Hebel haben? Ein Konstrukteur trifft in jeder Arbeitsphase sehr viele Entscheidungen. Zum Beispiel die Ausführung von Blindnietmuttern oder Kantungen in nicht sichtbaren Bereichen. Was kann der Lieferant einfacher herstellen? Eine gute Entscheidung kann der Konstrukteur nur dann treffen, wenn er die Auswirkungen kennt. Wenn die Technik vieles ohne Rückfragen abschätzen kann, dann arbeiten wir effizient.

Ahnepohl: Mein Wunsch an Technik und Produktmanagement ist eine frühe gemeinsame Diskussion darüber, welches die erfolgskritischen Faktoren sind, die der Kunde bei Markteinführung an dem Produkt schätzen wird. Sind es die Features, ist es der Bauraum beziehungsweise die Aufstellfläche, ist es die Kostensituation, ist es die Qualität oder sind es andere Dinge? Dass wir das gemeinsam frühzeitig herausarbeiten und in jeder Funktion auf die Umsetzung hinarbeiten. Das heißt frühe Überlegungen, keine Late Changes und Design Freeze als Stichworte.

Das Unternehmen: Boge Kompressoren, Otto Boge GmbH & Co. KG

Mit der Erfahrung von 111 Jahren gehört die Boge Kompressoren Otto Boge GmbH & Co. KG zu den ältesten Herstellern von Kompressoren und Druckluftsystemen in Deutschland. Das Familienunternehmen ist einer der Marktführer, beschäftigt 880 Mitarbeiter und beliefert Kunden in mehr als 120 Ländern. Produziert wird am Hauptsitz in Bielefeld, in Großenhain/Sachsen sowie in Shanghai. Das Einkaufsvolumen liegt bei rund 90 Millionen Euro.

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