Energiepreisschock: Drei Strategien für den Einkauf

Warum der Energiepreisschock die Einkaufsstrategien verändert

Es ist noch nicht lange her, dass Unternehmen ihre Lager bewusst auf ein Minimum reduzierten, um Kosten zu sparen. Das Ideal war die schlanke Produktion, bei der die Unternehmen Rohstoffe und Vorprodukte zeit- und mengengenau sowie in der richtigen Reihenfolge von ihren Lieferanten in die Produktion einspeisen lassen. Doch dieses Modell ist spätestens seit dem Ukrainekrieg obsolet. Nun hat der Irankrieg mit der Schließung der Straße von Hormuz erneut die Einkaufsplanung vieler Unternehmen durchkreuzt: Der Ölpreis stieg zeitweilig auf fast 120 USD, der Gaspreis auf 63 EUR/MWh – ein Schock für Börsen und Wirtschaft.

Zwar sind die Preise inzwischen wieder etwas gefallen. Ob aber die aktuelle Dramatik schnell abebbt, ist ungewiss. US-Präsident Donald Trump konnte mit seiner Behauptung, „der Krieg sei so gut wie beendet“, die Unsicherheit auf den Märkten jedenfalls nicht beschwichtigen. Die aktuelle Volatilität der Energiepreise ist jedoch keine Ausnahme auf ansonsten ruhigen Märkten. 

Die Energie- und Rohstoffmärkte reagieren heute schneller und stärker auf geopolitische Risiken, Veränderungen in der Regulatorik, Kapazitätsengpässe, Wetterereignisse und Währungsbewegungen. Deshalb müssen sich die Unternehmen darauf einstellen, dass die Preise für Rohstoffe und Energie weiterhin stark schwanken und kaum vorhersehbar sind. Und damit sind sie ein Risiko für Margen, Budgets und Lieferfähigkeit der Unternehmen – eine Herausforderung für das Einkaufsmanagement.

Was passiert, wenn Unternehmen erst in der Krise verhandeln?

Denn wer diese Risiken nicht beherrscht, dem drohen Nachverhandlungen mit Lieferanten als Dauerzustand. Und bei Lieferengpässen oder plötzlichen Preisbewegungen kann sich Verhandlungsmacht abrupt verschieben: Lieferstopps, „take it or leave it“-Zuschläge, Priorisierung anderer Kunden: Wer erst in der Krise verhandelt, zahlt oft mit Preis, Konditionen oder Beziehung.

Und wer in unsicheren, internationalen Märkten nur über den Preis verhandelt, hat den Ernst der Stunde nicht verstanden. Projekte und Serienversorgung brauchen stabile Lieferbeziehungen, nicht nur „gute Preise“. Wenn Material fehlt oder Lieferanten unter Druck geraten, helfen die besten Konditionen nichts.

Aber wie kann das Einkaufsmanagement die Risiken von Volatilität, Kosten, Projektstillstand, Claim-Spiralen und Eskalation entlang der Lieferkette beherrschbar machen? Die Integration der folgenden drei Mechanismen in Verhandlung sichert Verfügbarkeit und Umsetzbarkeit – und schützt Termine, Qualität und Kundenzusagen.

Die Autorin

Katharina Weber ist Gründungsmitglied und CEO der Negotiation Advisory Group (NAG). Sie hat Volkswirtschaft mit Schwerpunkt auf Wettbewerbsökonomie und Spieltheorie studiert und verfügt über langjährige Beratungserfahrung in großvolumigen und hochkomplexen Verhandlungen.

1. Warum Preisformeln und Indizes Konflikte reduzieren können

Nachforderungen („Energie ist teurer geworden, wir brauchen x Prozent mehr“) führen fast immer zu Konflikten. Da ist zum einen das Problem, detailliert nachweisen zu können, welche Kosten wirklich gestiegen sind und in welchem Umfang sie genau dieses Produkt betreffen. Zum anderen besteht der der nicht ungerechtfertigte Verdacht, dass Preise fast immer nur erhöht, aber nie gesenkt und Effizienzgewinne nicht fair geteilt werden. Zudem liegt Konfliktpotenzial in der Frage, ab wann und wie lange die Änderung gilt und was passiert, wenn die Preise wieder fallen?

Diese Konflikte lassen sich durch Preisformeln und Indizes lösen, die Konditionsveränderungen berechenbar und nachvollziehbar machen. Dann muss nicht mehr bei jeder Veränderung nachverhandelt werden, sondern es gilt, einmal grundsätzlich eine Preisformel zu erarbeiten, die die variablen Kostenkomponenten wie Energie, Rohstoffe, Transport, Währung (im Unterschied zu den fixen) erfasst, und sich auf dafür akzeptierte Indizes zu einigen.

Verhandlungen werden dadurch sachlicher. Indem Regeln für den Fall von Veränderungen vorab vereinbart sind, entsteht weniger Konfliktpotenzial.

2. Wie Caps , Floors und Triggerpunkte Planungssicherheit schaffen

Die bloße Indexierung ist jedoch nicht völlig unproblematisch: Zwar macht sie Preise fair und nachvollziehbar, aber sie machen Einkauf und Budget noch nicht planbar. Deshalb sollten Indizes immer mit Leitplanken verbunden sein. 

Caps (Obergrenzen) schützen Budgets und Margen des Käufers vor Extrembewegungen und zwingen die Verhandlungspartner, über Alternativen nachzudenken, wenn diese erreicht werden – etwa eine Anpassung der Laufzeit oder des Volumens als Gegenleistung.

Umgekehrt sind Floors (Untergrenzen) festzulegen für den Fall, dass Preise und Indizes stark fallen – im Interesse des Lieferanten. Caps und Floors fördern insofern die Akzeptanz auf beiden Seiten, da sie die Volatilität nach oben und unten begrenzt. Der Einkauf kann so Risiken besser quantifizieren (Worst/Best Case) und die Lieferanten müssen bei Preiserhöhungen nicht ständig nachverhandeln und sich rechtfertigen.

Zusätzlich sollten Triggerpunkte vereinbart werden, damit nicht jede kleine Indexbewegung zu Rechnungsänderungen, Gutschriften und Diskussionen führt. Das senkt den administrativen Aufwand und verleiht der Zusammenarbeit mehr Stabilität, weil nicht ständig Anpassungen erfolgen müssen.

3. Welche Prozesse für Energieklauseln entscheidend sind

In der Praxis scheitern viele Preis- und Energieklauseln nicht am Konzept, sondern an der Umsetzung. Ohne definierte Nachweise und Prozesse entstehen zwangsläufig Konflikte, etwa über Art und Umfang der Belege, die Anrechnung von Subunternehmerkosten, den genauen Zeitpunkt der Preisanpassung oder wenn nicht geklärt ist, wie man sich im Streitfall einigt.

Wichtig ist deshalb, vorab sauber die Prozesse zu klären und Einigung zu erzielen über die Dokumentationspflichten (Indexauszug, Rechnungen, Zuschlagsbelege, Berechnungsblatt), die Fristen (Ankündigungsfrist, Prüffrist, Gültigkeitszeitraum), die Zuständigkeiten (wer prüft fachlich, wer genehmigt kaufmännisch) und den Prozess im Fall von Streitigkeiten (Zahlung unter Vorbehalt, Mediation, außergerichtliche Einigung unter Einschaltung von Experten).

Wettbewerbsvorteil durch stabile Lieferbeziehungen

In volatilen Märkten gewinnen die Unternehmen an Resilienz, die fair und transparent Risiken teilen, schnell entscheiden können und die Lieferbeziehungen stabil halten. Die Integration dieser drei Mechanismen in die Verhandlung eröffnet Managementteams mehr Handlungsspielraum, wenn die Märkte mal wieder nervös werden.