Strategisch verhandeln mit Tech-Monopolisten

Microsoft hebt erneut die Preise an. Ab Juli 2026 verlangt der amerikanische Softwarekonzern zwischen 5 und 33% mehr für seine Programmpakete Office 365 und Microsoft 365. Parallel steigen die Preise für Power BI oder Teams teilweise um bis zu 40%.

SAP hat im vergangenen Jahr seine Wartungs- und Supportgebühren einseitig um bis zu 5% erhöht, nachdem der Konzern aus Walldorf diese schon 2024 um 5% angehoben hatte. Dazu kommen hohe Migrationskosten bei der Umstellung auf das neue System S/4HANA und aggressive Preiserhöhungen für Cloud-Dienste. Ähnlich hat Salesforce im vergangenen Jahr die Preise für Enterprise- und Unlimited-Editionen der Sales-, Service- und Industrie-Clouds durchschnittlich um 6% angehoben.

Die Tech-Monopolisten nutzen ihre Marktmacht

Verzichten auf die Dienste von Microsoft, SAP und Co. können viele Unternehmen nicht. Als Folge der digitalen Transformation generieren und nutzen sie heute viel mehr Daten als früher. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind sie auf die Produkte der Tech-Giganten – beispielsweise Softwarelizenzen, Cloud Services, Web-Server – angewiesen. Und die Nachfrage nach digitalen Tools und Software steigt weiter. Dies verleiht den Anbietern eine ungeheure Marktmacht, die sie gnadenlos zu Preiserhöhungen ausnutzen.

Diese Preissteigerungen belasten die Unternehmen immens. Die Ausgaben für Software, Apps und cloudbasierte Dienste machen schon jetzt bis zu 30% ihrer Gesamtkosten aus. Tendenz: weiter steigend. Nach Expertenschätzungen werden die Gesamtausgaben der Unternehmen für IT-Technologien in den nächsten Jahren voraussichtlich um 7% jährlich steigen, stärker als die allgemeine Inflation.  

Hohe interne Gewinnerwartung und komplexe Verträge 

Aber auch Monopolisten ist man nicht hilflos ausgeliefert. Um nicht in eine Kostenfalle zu geraten, sollten sich Einkäufer bei Preisverhandlungen mit Tech-Giganten detailliert vorbereiten. Denn Verhandlungen mit den großen Tech-Konzernen sind alles andere als leicht. So besteht bei diesen oft eine sehr hohe interne Gewinnerwartung, die vom Vertrieb eingehalten werden muss. Einen partnerschaftlichen Umgang sollte man von den Tech-Monopolisten nicht erwarten.

Hinzu kommt die hohe Komplexität in der Vertragsgestaltung, welche die Tech-Monopolisten zu ihrem Vorteil nutzen. Etwa bei der Durchführung eines Lizenzaudits. Kunden geraten hier schnell in eine Unterlizenzierung oder verletzten Lizenzbestimmungen, obwohl sie sich dessen gar nicht bewusst sind. Die Folge: Schadenersatzansprüche seitens des Lizenzgebers. Ein ähnliches Risiko ist die sogenannte indirekte Nutzung, die häufig zu hohen Nachzahlungen führt, wobei Kunden häufig gar nicht klar ist, was genau zur indirekten Nutzung zählt.

Lock-in-Effekt verleiht Tech-Konzernen zusätzliche Marktmacht 

Einkaufsverhandlungen mit Tech-Konzernen sind nicht mit Wettbewerbsverhandlungen vergleichbar. Beim Einkauf von Maschinen, Rohstoffen oder Serviceleistungen gibt es in der Regel mehrere Anbieter. Durch präzise Ausschreibungsverfahren oder Auktionen lässt sich dann das passende Angebot zum Bestpreis und zu optimalen Konditionen ermitteln.

Bei Verhandlungen mit den Tech-Konzernen funktioniert das nicht. So mangelt es schon an der Vergleichbarkeit der IT-Lösungen. Zwar gibt es neben Microsoft auch andere Anbieter von Bürosoftware, aber ihre Leistungen sind sehr unterschiedlich, was ihre Vergleichbarkeit und Bewertung schwer macht. Hat man sich dann für einen Anbieter entschieden, wird ein Wechsel zu einem Konkurrenten wegen hoher Kosten, zusätzlichem Personalaufwand oder technischer Hürden unattraktiv. Kunden werden so abhängig von diesem einen Anbieter. Dieser sogenannte Lock-in-Effekt verleiht dem Tech-Konzern zusätzliche Verhandlungsmacht.

Verhandeln mit Quasi-Monopolisten 

Dennoch ist man den Tech-Konzernen nicht hilflos ausgeliefert. Mit dem Vier-Stufen-Verhandlungsmodell von NAG lassen sich auch Monopolisten zu Zugeständnissen bewegen:

1. Schritt: Detaillierte Erfassung der eigenen Verhandlungsoptionen

Dazu verwenden wir das TVO (Total Value of Ownership)-Bewertungssystem, eine ganzheitliche Methode, um alle relevanten monetären und nichtmonetären Aspekte der eigenen Verhandlungsoptionen (mögliche Alternativen, Verhandlungshebel, Konsequenzen, Anreize etc.) zu bewerten. Damit lassen die eigenen Handlungsoptionen vergleichbar machen und wir erhalten eine belastbare Grundlage für komplexe Entscheidungen.

Beispiel: Ein Unternehmen steht vor der SAP-S4/Hana-Transformation und möchte auf SAP RISE umsteigen (Plan A). Dann ist die Alternative, bei S4/Hana On Prem zu bleiben (Plan B). Auf Grundlage einer Bewertung aller Kosten und Nutzen dieser beiden Szenarien (Gesamtbetriebskosten, Flexibilität bei Customizing und Integrationen, Abhängigkeit von SAP und der Partizipation an Innovationen etc.) lässt sich so eine belastbare Alternative definieren.

Dazu hilft es, auch eine Bewertung der beiden Szenarien aus SAP-Sicht vorzunehmen. Angenommen, die Bewertung des Kunden ergibt für das Cloud-Szenario einen größeren Netto-Vorteil als für das On-Prem-Szenario, für SAP jedoch einen erheblich größeren monetären Vorteil, wenn der Kunde auf die Cloud-Lösung umsteigt, dann kann man in der Verhandlung mit SAP einen gewissen Druck mit Plan B aufbauen, bei dem SAP monetär schlechter abschneiden würde.

2. Schritt: Entwicklung einer End-to-End Verhandlungsroadmap

Um nun die Erkenntnisse aus dem TVO-Bewertungssystem erfolgreich in den Verhandlungen einzusetzen, gilt es vor Beginn der Verhandlung eine ganzheitliche, mehrstufige, detaillierte Verhandlungsstrategie auszuarbeiten. Inklusive einer Kommunikations-Roadmap und der Definition möglicher Eskalationsschritte, die die spezifischen Anreizstrukturen des Tech-Anbieters berücksichtigen. Die Devise heißt: Struktur schlägt Spontanität – klare Roadmap statt situativer einzelner, isolierter Verhandlungsrunden.

3. Schritt: Crossfunktionale Freigabe aller Verhandlungshebel

Vor dem Start sind alle in der Verhandlung einsetzbaren Hebel (Alternativen, Anreize, Konsequenzen) detailliert zu bewerten und zu definieren. Zudem braucht das Verhandlungsteam von der Unternehmensleitung das Commitment als alleiniger Verhandler für die konsequente Umsetzung der Hebel. Das interne Commitment ist die entscheidende Voraussetzung für die externe Wirkung.

4. Schritt: Kontrollierte Konfrontation

Vorsichtiges Taktieren hilft nicht. Entscheidend für den Erfolg ist ein frühzeitiges, klares Adressieren der eigenen Ziele und der einzelnen Forderungen sowie die offene Kommunikation der crossfunktional abgestimmten und von der Unternehmensführung freigegebenen Konsequenzen, sollte der Tech-Monopolist kein Entgegenkommen zeigen. Eine glaubwürdige Haltung von Anfang an erhöht die Chance auf Einigung in Verhandlungen mit Monopolisten.

Zudem empfiehlt es sich, frühzeitig über Partnervertriebe Verhandlungsalternativen zu generieren oder alternative Ansprechpartner in der Zentrale zu suchen. Auch auf das Timing kommt es an. Oft führen Tech-Konzerne ein bis zwei Monate vor Abschluss des Kalenderjahres noch kurzfristige Vertriebsmaßnahmen oder Werbeaktionen durch, um den Absatz zu steigern.