Wenn IT und Einkauf an einem Strang ziehen

„Warum scheitern eigentlich so viele Digitalisierungsprojekte, obwohl Unternehmen mehr Geld denn je in die Technologien investieren?“ Die Antwort ist ebenso nüchtern wie unbequem: Es ist selten die Software. Und erstaunlich selten ist es die Strategie. Es ist die fehlende Allianz zwischen den entscheidenden Akteuren.

Gerade im Einkauf treffen zwei hochprofessionelle Welten aufeinander. Die eine denkt in Wertbeiträgen, Lieferantenstrategien, Resilienz und Kostenhebeln. Die andere in Architektur, IT-Sicherheit, Datenmodellen, Releasezyklen und Compliance-Vorgaben. Beide verfolgen legitime Ziele, aber nicht immer im Gleichklang.

Die Folgen sind bekannt: Projekte verzögern sich, Anforderungen werden mehrfach priorisiert, Schnittstellen funktionieren nicht wie geplant, Daten passen nicht zusammen. KI-Initiativen bleiben im Pilotstatus. Der versprochene Mehrwert kommt später – oder gar nicht. Christian Becker, Manager Solution Consulting DACH bei Ivalua, bringt es auf den Punkt: „Digitaler Erfolg braucht mehr als einen Champion. Es braucht eine echte Allianz.“

Unterschiedliche Prioritäten – gleiche Zielsetzung

Im Einkauf dominieren aktuell Themen wie Lieferkettenrisiken durch geopolitische Spannungen und volatile Rohstoffmärkte sowie Nachhaltigkeitsanforderungen. Gleichzeitig kämpfen viele Organisationen mit strukturellen Defiziten bei Datenqualität und Systemintegration. „Fast die Hälfte der Organisationen hat Schwierigkeiten bei der Integration von Einkaufssystemen mit ERP- und Finanzplattformen“, erklärt Becker. Schlechte Stammdaten beeinträchtigten Effizienz, Compliance und Entscheidungsqualität gleichermaßen.

Auf IT-Seite stehen Cyberrisiken, Modernisierung von Legacy-Systemen und der Druck, den Return on Investment von KI-Investitionen nachzuweisen, im Fokus. „Zwei Drittel der Organisationen verfügen nicht über KI-bereite Daten“, so Becker. Ohne saubere, strukturierte Datengrundlage bleibt der erwartete Mehrwert aus. Transformation wird daher weniger durch Technik limitiert als durch mangelnde Akzeptanz, unzureichende Abstimmung und fehlende Governance.

Der ‚Golden Record‘ als Fundament der Transparenz 

Ein großer Hebel liegt im Management von Lieferantendaten. In globalen Organisationen mit zehntausenden Lieferanten und mehreren ERP-Systemen sind fragmentierte Datensätze eher die Regel als die Ausnahme. Da gibt es Unternehmen mit 16 separaten Lieferantendatenbanken weltweit. Die Konsequenz: Dubletten, inkonsistente Informationen, fehlende Transparenz und erhöhte Compliance-Risiken.

Die Lösung liegt in einem zentralen „Golden Record“ – einem konsolidierten Datensatz, der alle relevanten Lieferanteninformationen bündelt und mit angebundenen Systemen synchronisiert. „Lieferantendaten sind heute genauso kritisch wie Kundendaten im Vertrieb“, betont Becker. Nur mit einer integrierten Datenbasis lassen sich Risiken, Performancekennzahlen und regulatorische Anforderungen verlässlich steuern.

Besonders deutlich wird die Bedeutung konsistenter Daten beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz. „KI kann schlechte Prozesse nicht reparieren, sie skaliert sie nur“, warnt Becker. Fragmentierte oder qualitativ mangelhafte Daten führen zu falschen Empfehlungen, Compliance-Risiken und enttäuschenden Ergebnissen. Eine integrierte Datenarchitektur hingegen ermöglicht intelligente Assistenzsysteme, die in Echtzeit Vertragsstatus, Risikobewertungen oder Rechnungsinformationen bereitstellen. So entstehen Produktivitätsgewinne, schnellere Entscheidungen und bessere Transparenz – aber nur auf Basis einer durchgängigen, strukturierten Datenlandschaft.

Projektsteuerung als strategischer Erfolgsfaktor

Technologie allein genügt nicht. „Die Schnittstelle zwischen Beschaffung und IT ist für den Erfolg digitaler Initiativen absolut zentral“, erklärt Nico Reuter, Manager bei KPMG. In vielen Organisationen würden klare Rollen, abgestimmte Zielbilder und eine konsistente Governance fehlen. Konflikte entstehen häufig bereits bei der Systemauswahl. Wird dieser Zielkonflikt nicht frühzeitig gelöst, begleitet er das gesamte Projekt.

Reuter plädiert für ein strukturiertes Value-Management: „Wertrealisierung darf kein Konzept auf dem Papier bleiben.“ Projekte müssen kontinuierlich gemessen, gesteuert und bei Bedarf nachjustiert werden. Zentrale Bausteine sind ein klar definierter Value Case, ein transparentes Benefit-Modell, ein verbindliches Value-Realization-Framework sowie standardisierte KPIs und Reporting-Strukturen. Messbar wird der Mehrwert etwa über Nutzungsgrade, verkürzte Prozessdurchlaufzeiten, reduzierte manuelle Aufwände im Lieferantenmanagement oder realisierte Einsparungen im Sourcing.

Ein häufig unterschätzter Erfolgsfaktor ist die Nutzerakzeptanz. Systeme müssen intuitiv bedienbar sein und Anwender im Arbeitsalltag unterstützen. Kontextbezogene, KI-gestützte Supportfunktionen können neue Mitarbeiter direkt im System anleiten, Prozesse erklären und durch komplexe Abläufe führen. Das reduziert Schulungsaufwand und erhöht die Nutzungstiefe. „Die Lösung muss den Menschen unterstützen – nicht umgekehrt“, so Becker.

Allianz als Wettbewerbsvorteil

Erfolgreiche Digitalisierung im Einkauf ist kein isoliertes IT- oder Einkaufsprojekt. Sie ist ein gemeinsames Transformationsvorhaben mit klarer Governance, sauberer Datenbasis und messbarer Wertorientierung. Unternehmen, die IT und Procurement strategisch verzahnen, schaffen nicht nur technologische Modernisierung – sondern nachhaltigen, messbaren Mehrwert. In einer Zeit steigender Risiken und wachsender Komplexität wird die digitale Allianz damit zum echten Wettbewerbsvorteil.