Direkter vs. indirekter Einkauf: Vorteile, Risiken und die richtige Herangehensweise

Was ist direkter und indirekter Einkauf? Definitionen und Abgrenzung

Bevor Unternehmen über eine organisatorische Trennung nachdenken, müssen die Begriffe klar definiert sein. Denn in der Praxis herrscht oft Unklarheit darüber, welche Beschaffungsvorgänge überhaupt welcher Kategorie zuzuordnen sind.

Der direkte Einkauf – auch als direkter oder produktionsnaher Einkauf bezeichnet – umfasst alle Beschaffungsaktivitäten, die unmittelbar in das hergestellte Produkt oder die erbrachte Leistung einfließen. Typische Beispiele sind Rohstoffe, Halbfertigprodukte, Bauteile, Elektronikkomponenten oder Produktionsmaterial. Diese Warengruppen haben einen direkten Einfluss auf Produktqualität, Fertigungskosten und Lieferfähigkeit.

Der indirekte Einkauf hingegen deckt alle Güter und Dienstleistungen ab, die nicht direkt in das Endprodukt eingehen, aber für den Betrieb des Unternehmens notwendig sind. Dazu zählen Betriebsmittel und Instandhaltungsmaterialien (MRO – Maintenance, Repair, Operations), IT-Infrastruktur, Büromaterial, Reise- und Logistikdienstleistungen, Marketingdienstleistungen, Gebäudemanagement sowie Personaldienstleistungen.

Die Unterscheidung ist nicht nur semantischer Natur: Direkter und indirekter Einkauf unterscheiden sich erheblich in Bezug auf Anforderungsprofile, Lieferantenstrukturen, Verhandlungsstrategien, Risikoexposition und Steuerungslogik. Genau diese Unterschiede machen eine getrennte organisatorische Verantwortung in vielen Unternehmen sinnvoll.

Warum die Trennung von direktem und indirektem Einkauf sinnvoll ist

Die organisatorische Trennung beider Bereiche ist kein Selbstzweck, sondern antwortet auf reale Unterschiede in den Anforderungen. Einkäufer im direkten Bereich benötigen tiefes technisches Verständnis, enge Abstimmung mit Produktion und Entwicklung sowie Expertise in Lieferantenqualifizierung und Warengruppenmanagement für komplexe Materialien.

Im indirekten Einkauf hingegen liegt der Schwerpunkt auf Kosteneffizienz im Mengengeschäft, der Steuerung einer heterogenen und oft sehr großen Lieferantenbasis, der Reduktion von Maverick Buying sowie der Durchsetzung von Compliance-Anforderungen über viele Fachbereiche hinweg.

Vorteile der Trennung

• Spezialisierung und Kompetenzaufbau in beiden Bereichen
• Klare Verantwortlichkeiten und Rechenschaft (Accountability)
• Zielgerichtete KPI-Steuerung je Einkaufsbereich
• Bessere Priorisierung von Ressourcen und Verhandlungskapazitäten
• Reduktion von Maverick Buying im indirekten Bereich durch dedizierte Ownership
• Schnellere Reaktionsfähigkeit auf produktionskritische Engpässe
• Erleichterte Implementierung category-spezifischer Sourcing-Strategien
  

Nachteile und Risiken

• Höherer Koordinationsaufwand zwischen den Einheiten
• Gefahr von Silodenken und redundanten Prozessen
• Schwieriger Umgang mit Grenzfällen (z. B. MRO-Teile mit Produktionsbezug)
• Erhöhter Ressourcenbedarf durch doppelte Strukturen
• Risiko uneinheitlicher Einkaufsrichtlinien und Lieferantenstammdaten
• Komplexität bei gruppenweiten Reporting- und Systemlandschaften

Organisatorische Herangehensweisen: Wie Unternehmen die Trennung umsetzen

Die Trennung von direktem und indirektem Einkauf kann auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlicher Tiefe erfolgen. Es gibt kein universell richtiges Modell – die optimale Ausgestaltung hängt von Unternehmensgröße, Branche, Internationalisierungsgrad und Reifegrad des Einkaufs ab.

Modell 1: Vollständige organisatorische Trennung

In größeren Industrieunternehmen, besonders in der Automobil-, Maschinen- und Elektronikindustrie, existieren vollständig getrennte Einkaufsabteilungen mit eigenem Management, eigenen Teams und eigenen Budgetverantwortlichkeiten. Der direkte Einkauf ist oft eng in die Produktionsplanung und das Lieferantenmanagement integriert, während der indirekte Einkauf als zentrale Servicefunktion für alle Fachbereiche operiert.

Vorteil: Maximale Spezialisierung. 

Nachteil: Höchste Komplexität in der Koordination und im Reporting.

Modell 2: Funktionale Trennung mit geteilter Führung

Ein Chief Procurement Officer (CPO) oder Einkaufsleiter verantwortet beide Bereiche, aber darunter gibt es dedizierte Category Manager oder Teamleiter für direkte und indirekte Warengruppen. Dieses Modell kombiniert einheitliche strategische Steuerung mit operativer Spezialisierung und eignet sich gut für mittelgroße Unternehmen.

Modell 3: Hybrides Shared-Service-Modell

Transaktionale Aufgaben – Bestellabwicklung, Rechnungsprüfung, Lieferantenanlagen – werden in einem Shared Service Center gebündelt, während strategische Einkaufsaktivitäten (Verhandlungen, Lieferantenentwicklung, Warengruppenstrategien) getrennt nach direktem und indirektem Bereich organisiert sind. Dieses Modell ist besonders effizient in Konzernen mit mehreren Standorten.

Direkter Einkauf in der technischen Beschaffung: Besonderheiten und Best Practices

Der direkte Einkauf in der technischen Beschaffung ist durch eine hohe Komplexität der Materialien, enge Verzahnung mit Entwicklung und Produktion sowie kritische Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg gekennzeichnet. Qualitätsmängel oder Lieferengpässe bei direkten Materialien können Produktionsstillstände und Vertragsstrafen verursachen – die Risiken sind hoch.

Best Practices im direkten Einkauf umfassen:

• Early Supplier Involvement (ESI): Lieferanten frühzeitig in Entwicklungsprozesse einbinden
• Total Cost of Ownership (TCO)-Betrachtung statt reinem Preisfokus
• Dual oder Multiple Sourcing für A-Teile zur Versorgungssicherheit
• Regelmäßige Lieferantenbewertung anhand technischer und logistischer KPIs
• Enge Anbindung an das ERP-System für Stücklisten, Bedarfsplanung und Abrufe
• Commodity Management: Bündelung nach Warengruppen mit Category Managern

Die wichtigsten KPIs im direkten Einkauf sind Preisentwicklung relevanter Materialgruppen, Liefertermintreue, Qualitätsquoten (Beanstandungsquote) sowie Einkaufsvolumen und Savings in Prozent des Gesamtvolumens.

Indirekter Einkauf: Unterschätzte Einsparpotenziale systematisch heben

Der indirekte Einkauf wird in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt. Dabei entfallen je nach Branche 20 bis 40 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens auf indirekte Kategorien. Gleichzeitig ist der indirekte Einkauf durch eine hohe Anzahl an Lieferanten, eine starke Fragmentierung der Ausgaben und eine oft dezentrale Bedarfsentstehung in den Fachbereichen gekennzeichnet.

Die zentralen Herausforderungen im indirekten Einkauf sind:

• Maverick Buying: Beschaffungen außerhalb vereinbarter Prozesse und Lieferanten
• Spend Visibility: Fehlende Transparenz über alle indirekten Ausgaben
• Stakeholder Management: Fachbereiche agieren oft eigenständig und umgehen den Einkauf
• Lieferantenkonsolidierung: Zu viele Lieferanten für ähnliche Leistungen

Wirksame Hebel zur Optimierung des indirekten Einkaufs sind die Einführung von Kataloglösungen und E-Procurement-Systemen, die Durchsetzung von Rahmenverträgen , eine konsequente Spend-Analyse sowie der Aufbau eines Category Managements für indirekte Warengruppen wie IT, Reise, Facility Management und Marketing.

Grenzfälle und Abgrenzungsprobleme: Was tun mit MRO und Investitionsgütern?

In der Praxis ist die Abgrenzung zwischen direktem und indirektem Einkauf nicht immer eindeutig. Besonders Maintenance, Repair and Operations (MRO)-Material bereitet viele Unternehmen Probleme: Ersatzteile für Produktionsmaschinen, Schmierstoffe oder Betriebsstoffe sind zwar für die Produktion notwendig, gehen aber nicht direkt in das Endprodukt ein.

Auch Investitionsgüter (Capex) stellen einen Sonderfall dar. Produktionsanlagen und -maschinen werden häufig vom Einkauf in enger Abstimmung mit der Produktion und dem Controlling beschafft, passen aber in keine der beiden klassischen Kategorien.

Empfohlene Herangehensweise für Grenzfälle:

• MRO-Materialien mit direktem Produktionsbezug: Verantwortung im direkten Einkauf, Abwicklung ggf. über indirekten Einkauf oder Shared Service
• MRO ohne Produktionsbezug (Büro, Gebäude): Klarer Fall für den indirekten Einkauf
• Investitionsgüter (Capex): Projektbasierte Beschaffung mit crossfunktionalem Team; häufig separate Capex-Verantwortung
• Klare schriftliche Kategorie-Ownership-Definition als Pflichtbestandteil jeder Einkaufsorganisation

Systemseitige Unterstützung: ERP, E-Procurement und Einkaufscontrolling

Eine strukturelle Trennung entfaltet ihren vollen Nutzen nur dann, wenn sie durch geeignete IT-Systeme unterstützt wird. Für den direkten Einkauf sind ERP-Systeme wie SAP S/4HANA mit integrierter Materialwirtschaft (MM-Modul), Bedarfsplanung (PP/MRP) und Lieferantenbewertung unverzichtbar. Die Anbindung an PLM-Systeme (Product Lifecycle Management) ermöglicht eine frühe Integration des Einkaufs in Entwicklungsprozesse.

Im indirekten Einkauf gewinnen spezialisierte E-Procurement-Lösungen, Katalogsysteme (Ariba, Jaggaer, Coupa) und Purchase-to-Pay-Plattformen an Bedeutung. Diese ermöglichen eine nutzerfreundliche Bedarfsanforderung durch die Fachbereiche bei gleichzeitiger Einhaltung von Beschaffungsrichtlinien.

Für das übergreifende Einkaufscontrolling sollte ein BI-Tool (zum Beispiel SAP Analytics Cloud, Power BI, Tableau) eingesetzt werden, das beide Bereiche konsolidiert abbildet und getrennte KPI-Dashboards für direkten und indirekten Einkauf ermöglicht. Die Spend-Analyse als Basis-Disziplin muss systemübergreifend funktionieren und alle Rechnungs- und Bestelldaten zusammenführen.

Schritt-für-Schritt: So gelingt die Einführung der Einkaufstrennung im Mittelstand

Gerade für mittelständische Unternehmen, die bisher einen gemischten Einkauf betrieben haben, ist die Einführung einer Trennung ein Transformationsprojekt, das sorgfältig geplant sein will. Folgende Schritte haben sich in der Praxis bewährt:

1. Spend-Analyse & Kategorisierung: Alle Ausgaben der letzten 12–24 Monate nach direkt/indirekt klassifizieren. Identifikation der Grenzfälle und Festlegung eindeutiger Zuordnungsregeln.
2. Organisations-Design: Entscheidung für das passende Modell (vollständig getrennt, funktional getrennt oder Shared Service). Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.
3. Prozesse & Richtlinien: Beschaffungsprozesse je Bereich dokumentieren, Einkaufsrichtlinie anpassen, Genehmigungsworkflows definieren.
4. Systemanpassung: Kontenpläne, Kostenstellen und Bestellanforderungsprozesse im ERP nach direktem/indirektem Einkauf trennen. eProcurement für indirekte Kategorien evaluieren.
5. KPI-Framework & Reporting: Separate KPI-Sets für beide Bereiche definieren und in ein übergreifendes Einkaufscontrolling integrieren.
6. Change Management: Alle Beteiligten in Produktion, IT und Finance sollten frühzeitig eingebunden werden, das Einkaufsteam gilt es zu schulen und die Vorteile der neuen Struktur kommunizieren.

Trennung als strategischer Hebel für reifere Einkaufsorganisationen

Die Trennung von direktem und indirektem Einkauf ist kein bürokratisches Strukturprinzip, sondern ein wirksamer strategischer Hebel zur Leistungssteigerung des gesamten Beschaffungsbereichs. Unternehmen, die beide Bereiche konsequent und mit klaren Verantwortlichkeiten organisieren, profitieren von höherer Expertise, besserer Steuerbarkeit und niedrigeren Gesamtkosten.

Gleichzeitig muss die Trennung pragmatisch umgesetzt werden: Übermäßige Bürokratie, unklare Zuständigkeiten bei Grenzfällen und fehlende IT-Unterstützung können die Vorteile schnell aufzehren. Der Schlüssel liegt in klar definierten Prozessen, einer starken Datenbasis und einem Einkaufscontrolling, das beide Welten integriert abbildet.