10 typische Fehler beim Einkauf von Beratungsdienstleistungen

Die mangelnde Anbieter-Vielfalt ist das größte Problem im Einkauf von Beratungsdienstleistungen. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Umfrage von White Label Advisory, der führenden Plattform für die Vermittlung und Abrechnung mittelständischer Beratungsunternehmen.

52 Prozent der befragten Fach- und Führungskräfte gaben an, dass es für ihre Organisation die größte Herausforderung sei, dass Projektanfragen nur an „etablierte“, Beratungen gehen. Damit bestätigten die Befragten den Wunsch nach einer größeren Unabhängigkeit von den bestehenden Vertragspartnern und einer stärkeren fachlichen Vielfalt im Beratungsangebot. Befragt wurden mehr als 155 Einkäufer und Projektleiter.

Vertrautheit statt frischer Wind

„Oftmals werden von Unternehmen noch immer die Beratungen oder Freelancer beauftragt, die die Unternehmensprozesse aus der Historie kennen“, erklärt Philipp Maier, Gründer und Geschäftsführer von White Label Advisory. Zwar sei Beratung „People-Business“ und Vertrauen und Branchen-Kenntnis ein wesentlicher Faktor für den Beratungserfolg, dies schließe jedoch nicht aus, dass auch neue Anbieter frische Impulse in ein Beratungsmandat mit einbringen sollten.

Dass die mangelnde interne Anbieter-Vielfalt als größtes Problem wahrgenommen wird, zeige, dass das Bewusstsein für mehr Transparenz und Wettbewerb da sei, so Maier weiter. Interne Beauftragungsprozesse seien aber oftmals noch zu komplex, um bedarfsweise den jeweils am besten geeigneten Beratungsdienstleister am Markt zu finden.

Eine gute Einkaufsstrategie für Beratungsleistungen sollte daher mindestens drei Funktionen abdecken:

1. Die „Schutzschild“-Funktion, mit der sich Einkaufsabteilungen vor unqualifizierten Anfragen schützen und das Qualitätsrisiko reduzieren.

2. Die „Entdecker“-Funktion, durch die das bestehende Lieferanten-Netzwerk durch vorqualifizierte Dienstleister erweitert wird.

3. die „Challenger“-Funktion, wodurch bestehende Rahmenvertragspartner punktuell fachlich und kommerziell herausgefordert werden.

Mehr als ein Drittel der Befragten sehen solch eine fehlende Einkaufsstrategie für Beratungsleistungen als ein weiteres Problem im Einkauf von Consulting- oder IT-Dienstleistungen an. Genauso viele der Teilnehmerinnen und Teilnehmer geben zu, dass keine Bewertung der erbrachten Beratungsleistungen erfolgt und der „Return on Consulting Investment“ damit in der Regel unbekannt bleibt.

39 Prozent der Befragten bestätigen zudem, dass Erkenntnisse in der Zusammenarbeit mit Beratungen ohne Konsequenzen im Einkauf bleiben. Organisationen ziehen aus Projektergebnissen fachliche Schlüsse, setzen die gewonnene Erkenntnisse in der Zusammenarbeit und Steuerung mit externen Dienstleistern aber nicht im Sourcing neuer Beratungsleistungen um, interpretiert Philipp Maier das Ergebnis und beschreibt dies als ein „Vergabe-wie-immer-Prinzip“.

Hinzu kommt, dass 38 Prozent ein Problem darin sehen, dass Beratungsbedarfe nur durch den Fachbereich definiert werden. Ausschreibungen, die von solch einem „Silo-Denken“ geprägt sind, würden in den meisten Fällen die Beauftragung von „Best-Buddy-Projekten“ ohne Mehrwert für das gesamte Unternehmen erleichtern, so Maier.

Der Einkauf und die Steuerung von Beratungsleistungen sind komplexer als es auf den ersten Blick scheint. Ohne ein „Finger-Pointing“ zu betreiben, wo oder durch wen im Einkauf von Beratungsleistungen Fehler entstehen, lassen sich neue Impulse für ein (noch) besseres Zusammenarbeiten zwischen Unternehmen und Beratungsdienstleistern finden.

Die Steigerung der Dienstleister-Vielfalt durch eine klare Einkaufsstrategie für Beratungsleistungen, gepaart mit einer internen Governance zur Ausschreibungserstellung, einer quantitativen und qualitativen Bewertung erbrachter Leistungen sowie der kontinuierlichen Berücksichtigung gewonnener Erkenntnisse bei zukünftigen Vergaben sind konkrete Lösungsansätze, um den identifizierten Problemen zu begegnen.