„Es fehlt das End-to-End-Denken"

Herr Dr. Coenen, warum tun sich deutsche Unternehmen und speziell der Einkauf so schwer mit der Digitalisierung?

Robert Coenen: Die großen Probleme liegen darin, dass viele falsche Vorstellungen davon haben, was Digitalisierung überhaupt ist. Es fehlt die strategische Herangehensweise. Viele Unternehmen experimentieren punktuell mit Tools wie ChatGPT, die Mitarbeiter legen eigene Accounts an und probieren verschiedene Funktionen aus. Aber das ist keine systematische Digitalisierung – es sind isolierte Einzelmaßnahmen ohne Gesamtkonzept.

Was meinen Sie damit konkret?

Die Unternehmen stehen unter Handlungsdruck und setzen auf KI-Initiativen. Dann werden Frontend-Lösungen entwickelt, damit Nutzer schneller die richtigen Texte oder Informationen finden können. Diese Maßnahmen können durchaus hilfreich sein, aber sie adressieren nicht die grundlegenden Prozesse. Das End-to-End-Denken – also die durchgängige Betrachtung und Digitalisierung der gesamten Prozesskette – ist besonders im Mittelstand noch wenig ausgeprägt.

Können Sie ein Beispiel geben?

Nehmen Sie die Buchhaltungen: Überall gibt es Software für Rechnungsautomatisierung. Trotzdem definieren sich viele Abteilungen als digital, sobald sie kein Fax mehr verwenden. Die Rechnung wird elektronisch angenommen – das ist gesetzlich vorgeschrieben. Dann wird eventuell noch eine Software zur Vorabprüfung eingesetzt, aber anschließend wird jeder Beleg dennoch manuell bearbeitet. Das ist ein typisches Problem: Es wird ein Digitalisierungsschritt umgesetzt, aber die Prozesskette wird nicht konsequent zu Ende gedacht.

Dabei wäre doch mehr möglich?

Absolut. Wir können 80 bis 85% des ganzen Belegflusses heutzutage komplett digitalisieren. Die Rechnung kommt elektronisch rein, und am Ende wird sie bezahlt, ohne dass jemand eingreifen muss. Aber es gibt enorm viele Restriktionen – das kann so nicht klappen.

Wo liegt der Widerstand?

Es gibt viele Buchhaltungen, die dem nicht trauen. Es gibt technische Abteilungen die sagen, wenn sie kein Papier haben, können sie nicht mehr arbeiten. Sie müssen ihre Leistungspositionen auf ein Blatt Papier abhaken. Es kommen ganz viele Dinge zusammen.

Und die Einkäufer?

Die sind nicht ausreichend aufgeschlossen gegenüber neuen Ansätzen. Es gibt jüngere Mitarbeiter, die moderne Lösungen einführen möchten, aber diese stoßen im betrieblichen Alltag schnell an Grenzen. Sie müssen sich an etablierte Strukturen anpassen und verlieren dabei ihren anfänglichen Gestaltungswillen. Was ich bemerkenswert finde: Privat nutzen diese Mitarbeiter selbstverständlich digitale Technologien auf ihren Smartphones. Im Unternehmenskontext scheint diese Kompetenz dann aber nicht abgerufen zu werden.

Die Regulatorik hat in den letzten Jahren ja deutlich zugenommen. Müsste das nicht ein Treiber für Digitalisierung sein?

Interessanterweise zeigt sich hier ein anderes Muster. Viele der in den vergangenen Jahren eingeführten Regulierungen werden mittlerweile wieder zurückgenommen oder abgeschwächt. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz wird abmoderiert, ebenso der THG-Quotenhandel, und auch bei der CSRD gibt es Rückschritte. Dabei wurden auch hier Digitalisierungschancen nicht genutzt.

Welche zum Beispiel?

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz war die beste Chance, um im Lieferantenmanagement einzusteigen und zu digitalisieren. Die Großen haben das alle gemacht, mit ihren Zulieferern, die auch die Daten liefern. Aber der Mittelstand hat wieder nur so viel gemacht, dass die Regulatorik gerade so erfüllt ist – nichts, was die Sache nachhaltig weiterbringt.

Woran scheitert es konkret? An fehlender Zeit?

Ein häufiges Argument in Beratungsprojekten lautet: „Wir haben keine Zeit dafür." Dabei ist klar, dass erfolgreiche Digitalisierungsprojekte die Einbindung aller relevanten Fachabteilungen erfordern – nicht nur des Einkaufs, sondern auch der Kunden im Betrieb, der technischen Abteilungen und des Vertriebs. Das Problem ist: Alle Beteiligten haben eigene Vorstellungen, wie Prozesse funktionieren sollten, aber diese werden nicht systematisch abgestimmt.

Und die Einkäufer haben in diesem Spiel nicht die stärkste Position?

Genau. Es geht um Machtverhältnisse und Prioritätensetzung: Welche Abteilung wird von der Geschäftsführung als besonders wichtig erachtet? Der Einkauf ist dabei häufig nicht in der ersten Reihe positioniert. Bezeichnend war eine Veranstaltung in Hamburg, bei der die meistbesuchte Session das Thema hatte: „Den Einkauf im Unternehmen wertschätzend positionieren". Dass diese Grundsatzfrage noch diskutiert werden muss, zeigt die Herausforderung.

Mit den Krisen der letzten Jahre hätte sich das doch ändern müssen?

Das Bewusstsein für Risiken steigt kurzfristig an, flacht dann aber wieder ab. Sobald die akute Krise überwunden ist – sei es bei Halbleiter-Lieferengpässen oder anderen Herausforderungen – kehrt man zum Status quo zurück. Die nächste Krise wird dann reaktiv behandelt, wenn sie eintritt. Eine nachhaltige, präventive Risikobetrachtung ist vor allem bei großen Unternehmen mit eigenen Fachabteilungen etabliert. Im Mittelstand dominiert dagegen häufig noch die situative Entscheidungsfindung.

Was empfehlen Sie dem Mittelstand?

Es beginnt mit grundlegenden Anforderungen: Unternehmen müssen ihre eigenen Daten systematisch erfassen und auswerten. In der Praxis erlebe ich häufig, dass Mitarbeiter zentrale Kennzahlen wie das Einkaufsvolumen oder die Anzahl der Lieferanten nicht kennen. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass die wesentlichen KPIs jederzeit verfügbar sind – das ist die Basis für datengetriebene Entscheidungen.

Woran hapert es?

Es fehlen strategische Konzepte für den Einkauf, insbesondere im Mittelstand. Wenn ich Einkaufsleiter nach ihrer Strategie frage, lautet die erste Antwort typischerweise: Verfügbarkeit. Das ist aber eine Selbstverständlichkeit – ohne verfügbare Teile kann nicht produziert oder repariert werden. Eine echte Strategie muss weiter gehen: Wie gestalten wir die Lieferantenbeziehungen? Wie kategorisieren und steuern wir unsere Warengruppen? Diese Themen werden in vielen Unternehmen noch nicht systematisch bearbeitet.

Auch beim Warengruppenmanagement?

Ein Beispiel: Beim Warengruppenmanagement stelle ich in Projekten regelmäßig fest, dass die Strukturen für Controlling-Zwecke oder von der Buchhaltung vorgegeben wurden. Sachkonten werden mit Warengruppen vermischt – ein unsystematisches Durcheinander. Diese Problematik beobachte ich seit 15 Jahren in meiner Beratungstätigkeit, und ich habe zuvor selbst 10 Jahre lang Einkaufsabteilungen geleitet. Die Lösungsansätze sind verfügbar und erprobt, aber die konsequente Umsetzung findet nicht statt.

Wie wirkt sich das auf die Digitalisierung aus?

Digitalisierung erfordert einen datenbasierten Ansatz – Zahlen, Daten und Fakten müssen im Mittelpunkt stehen. Dazu braucht es das entsprechende Mindset. Erschwerend kommt hinzu, dass Digitalisierung häufig mit Stellenabbau assoziiert wird. Nach außen werden zwar die Vorteile kommuniziert, aber in der praktischen Umsetzung entstehen Widerstände aus unterschiedlichen Gründen. Wenn neue, digital affine Mitarbeiter auf etablierte Strukturen treffen, geht der anfängliche Schwung oft verloren.

Und wie steht es um KI im Einkauf?

Vita Dr. Robert Coenen

Dr. Robert Coenen ist Geschäftsführer der Beka GmbH in Köln und verfügt über umfangreiche Erfahrungen in Optimierungsprojekten und Training im Einkauf. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Einkaufsberatung mit Fokus auf Reorganisation, Digitalisierung und Prozessoptimierung sowie in der Organisationsberatung mit Schwerpunkt auf Ablauf- und Aufbauorganisation sowie Change Management. Zuvor war er Einkaufsleiter der Messe Düsseldorf und Leiter Unternehmensentwicklung DB Cargo. Dr. Coenen ist zusätzlich Lehrbeauftragter für Beschaffungsmanagement, Digitalisierung, Supply Chain Management und E-Procurement an der International School of Management in Köln und München.

Auf Fachmessen wird an jedem Stand KI prominent beworben. Bei genauerer Betrachtung handelt es sich aber teilweise nicht um KI im engeren Sinne, sondern um erweiterte Datenbankanalysen. Viele Anbieter nutzen den Begriff inflationär. Die typische Reaktion in Unternehmen ist dann: „Wir haben einen Mitarbeiter benannt, der sich das ansieht." Das ist jedoch kein tragfähiger Ansatz für die strategische Einführung von KI-Technologien.

KI ist aber doch nicht gleich Digitalisierung?

Korrekt. KI ist primär ein leistungsfähiges Recherche- und Analysetool. Für den Einkauf bietet sie aber erhebliches Potenzial, beispielsweise bei der Lieferantenidentifikation. Sie kann den Arbeitsalltag deutlich unterstützen – vorausgesetzt, man setzt die richtigen Werkzeuge ein. Hier gilt: Die Qualität der Ergebnisse hängt wesentlich von der eingesetzten Technologie und der Fachkompetenz der Anwender ab.

Welche Tools empfehlen Sie?

Wir vertreiben ein Large Language Model, das speziell auf Einkaufsprozesse zugeschnitten ist. In diesem System ist umfangreiches Fachwissen hinterlegt, das von hunderten Einkaufsspezialisten und Beratern kontinuierlich weiterentwickelt wird. Allgemeine KI-Tools wie ChatGPT oder Copilot verfügen über diesen Spezialisierungsgrad nicht. Die Antworten basieren dort auf allgemeinen Datenbeständen und sind entsprechend weniger präzise für spezifische Einkaufsfragestellungen.

Wie sollte der richtige Ansatz aussehen?

Ein weit verbreiteter Irrtum ist die Annahme, dass die Anwender dem System die richtigen Fragen stellen müssen und die KI dabei lediglich unterstützt. Diese Perspektive ist nicht zielführend. Sie entspricht einer typischen Einkäufer-Denkweise: Die Prozesse sollen so gestaltet sein, wie es für den Einkauf optimal ist. Die Kunden sollen Rahmenverträge korrekt nutzen, um den Bearbeitungsaufwand zu minimieren. Der bessere Ansatz wäre: Der Einkauf sollte den internen Kunden ein möglichst einfaches Bestellverfahren ermöglichen.

Was heißt das für die Digitalisierung?

Für mich bedeutet Digitalisierung, dass alle Prozesse nahtlos ineinandergreifen. Der Bearbeitungsaufwand wird minimiert, weil viele Vorgänge automatisiert ablaufen. Manche Prozesse werden obsolet, weil sie bereits im Vorfeld erledigt sind. Beispielsweise konnte ich Nachschubbestellungen schon vor 20 Jahren ohne KI direkt aus dem ERP-System digital auslösen. Dennoch arbeiten viele Unternehmen noch mit veralteten Systemen, bei denen diese Funktionen nicht aktiviert sind. In manchen Fällen werden Bestellvorgänge im Lager noch manuell ausgeführt.

Warum ist das so?

Betrachten wir den Rechnungsprozess: Warum muss eine Rechnung noch mehrfach manuell geprüft werden? Wenn die Rechnung zur Bestellung passt, können stochastische Prüfverfahren eingesetzt werden. Bei 10.000 Rechnungen könnte beispielsweise jede hundertste detailliert geprüft werden. Mit dieser Stichprobenmethode erreicht man eine statistische Sicherheit von über 99 Prozent. Stattdessen werden auch in teildigitalisierten Prozessen umfangreiche Kontrollmechanismen aufrechterhalten, die zu Doppelarbeit führen.

Woran liegt das?

In vielen Abteilungen besteht die Befürchtung, dass mit dem Wegfall bestimmter Tätigkeiten auch Verantwortung und Bedeutung verloren gehen. Es handelt sich um die Sorge vor Kontrollverlust. Besonders in Deutschland ist die Kultur ausgeprägter Kontrollmechanismen verbreitet. Wenn dann ein Betrugsfall im Unternehmen auftritt – und solche Fälle gibt es überall – werden die gesamten Strukturen an diesem Einzelfall ausgerichtet, um Wiederholungen zu verhindern.

Was müsste sich grundsätzlich ändern?

Es mangelt an durchgängigen Prozessen und dem entsprechenden Mindset. Auch die Bereitschaft zu konsequenter Umsetzung fehlt oft. Große Unternehmen setzen professionelle Systeme wie Coupa, Ivalua oder GEP ein. Eine Besonderheit von GEP: Von den 6.000 Mitarbeitern sind 4.500 Einkaufsberater. Wer deren Software nutzt, profitiert vom Fachwissen von 4.500 Einkaufsexperten – die Plattform basiert auf einem Large Language Model.

Und für den Mittelstand?

Es gibt ausreichend leistungsfähige Softwarelösungen am Markt. Das Problem liegt nicht primär in der Verfügbarkeit von Technologie. Viele Unternehmen sind jedoch stark in ihrer bestehenden Systemlandschaft verhaftet und scheuen Investitionen in neue Lösungen. Das eigentliche Hindernis ist nicht die Technik, sondern die organisatorische und mentale Bereitschaft zur Veränderung. Solange sich diese Grundhaltung nicht ändert, wird die Digitalisierung im Einkauf weiterhin nur schrittweise voranschreiten.