„Wir denken strategisch, aber handeln emotional“

TECHNIK+EINKAUF: Was macht eine gute Beschaffungsabteilung aus - sind es die guten Prozesse oder die gut aufbereiteten Daten?

Ich würde sagen beides. Prozesse und Daten sind Hygienefaktoren. Natürlich helfen klare, einfache Daten, vielleicht auch nicht zu komplexe und gelebte Prozesse. Wenn ich das nicht habe, wird es schwierig. Bei Daten setze ich meine Hoffnung ein bisschen auf KI. Mit der perfekten Datenlage waren wir vor 20, 30 Jahren schon imstande super Analysen zu fahren. Aber die KI hilft enorm, auch mit einer diffuseren Datenlage klarzukommen.

Eine gute Beschaffungsabteilung braucht aber auch Mitarbeiter, die mit komplizierteren Prozessen zurechtkommen, also gut ausgebildet und motiviert. Und dann gehört auch ein gutes Lieferantenportfolio dazu. Das hat man zwar nie auf den ersten Blick, aber an dem kann ich arbeiten und optimieren. Und dann gehört natürlich auch eine Strategie dazu, der Blick in die Zukunft. Gerade beim strategischen Einkauf geht es auch darum, kontinuierlich besser und umsetzungswirksam zu werden.

Was braucht der strategische Einkauf konkret, um gut arbeiten zu können?

Zum strategischen Einkauf gehört für mich Warengruppenmanagement . Dann gehört natürlich auch eine gewisse Struktur dazu, die die Möglichkeit gibt, strategisch zu denken. Wenn ich mir im Tagesgeschäft operative und strategische Aufgaben anschaue, gewinnen immer die operativen Aufgaben. Irgendein Teil fehlt gerade noch, irgendein Lieferant ruft an, irgendein Bedarfsträger braucht noch irgendwas dringend.

Das heißt, ich muss die Möglichkeit schaffen, strategisch arbeiten zu können. Wenn ich eine Vier-Mann-Abteilung bin, brauche ich keinen separaten operativen und strategischen Einkauf. Das heißt, ich muss mir tatsächlich persönlich die Freiräume schaffen. Wenn ich entsprechend große Einkaufsabteilungen habe, muss man strukturieren und in der Organisation verankern - operativ und strategisch trennen.

Man sagt immer, die Digitalisierung des Einkaufs beschleunigt die operativen Geschäfte und die Einkäufer haben mehr Zeit fürs Strategische. Sehen Sie das auch so?

Auf jeden Fall. Ein großer Schritt in der Digitalisierung, den man zurückblickend wahrnimmt, ist vor allem im indirekten Einkauf Online-Bestellen und Katalogmanagement. Ich kann als Mitarbeiter in meinem Büroartikelkatalog anklicken, sehe was ich habe, und dann kommt das ein paar Tage oder Wochen später auf meinen Schreibtisch. Früher waren Einkaufs- und Logistikabteilungen damit beschäftigt, Bedarf zu pflegen, zu bündeln und zu bestellen, zum Beispiel bei Werkzeugen, Arbeitsschutz oder Büromaterial. Das ist heutzutage selbstverständlich. Die Einführung war viel Arbeit, aber es bringt extrem viel Effizienz, die man nicht mehr missen möchte.

Und was bringt die KI?

Vita: Manfred Schmid

Der Maschinenbau- und Wirtschaftsingenieur war in Managementpositionen und als Geschäftsführer bei verschiedenen Hidden Champions tätig. Seit mehr als 10 Jahren unterstützt er mit Hand-on-Mentatlität und unkonventionellen Ansätzen Unternehmen bei Beschaffungsprozessen und Verhandlungen.

KI bringt nochmal eine immense Einsparung für ganz profane Dinge wie automatisches Rechnungslegen. Früher hat man die Rechnung eingetippt, das macht heute kein Buchhalter mehr. Trotzdem haben wir nicht weniger Leute in der Buchhaltung, weil die Aufgaben vielfältiger werden - mehr in Richtung Risikomanagement und andere Themen. Und natürlich machen die meisten Unternehmen einfach mehr Umsatz und mehr Menge mit den gleichen Mitarbeitern.

In Ihrem Buch sprechen Sie von Einkauf neu denken. Was ist dieses Neudenken? Was meinen Sie damit?

Vielleicht mal zuerst: Was ist Neudenken? Oft denken die Leute bei Neudenken: Wir optimieren ein bisschen. Sicher, ich bin ein großer Freund von kontinuierlicher Weiterentwicklung, kontinuierlicher Verbesserung und Kaizen gehört auch dazu. Aber Neudenken ist dann schon Radikaldenken, es erfordert auch Mut.

Was steckt hinter dem „Radikaldenken“?

Für mich gehört das Warengruppenmanagement dazu, auch wenn das jetzt nicht neu ist. Aber Warengruppenmanagement ist immer diese crossfunktionale Zusammenarbeit, also nicht nur im Einkaufsumfeld denken. Und das wird immer noch viel zu wenig getan. Die großen Effekte - seien es Einsparungen oder Innovationen - kommen vor allem, wenn man abteilungsübergreifend zusammenarbeitet.

Als Einkäufer sind wir immer noch sehr auf Preise und Kosten reduziert. Das ist leider oftmals der externe Blickwinkel auf den Einkauf. Da müssen wir als Einkäufer mehr in Wertschöpfungslogik denken. Und wir müssen darauf hinarbeiten, dass die das Management uns in diese Richtung neu denken lassen.

Wie können Einkäufer Lieferanten dazu bringen, auch Innovationen einzubringen?

Die Lieferanten sind innovativ, wenn ich den Lieferanten als Innovationsquelle sehe. Wenn ich ihn als Preisquelle sehe, bekomme ich auch nur Preise. Das hat viel mit der eigenen Einstellung zu tun. Ich glaube, wenn die eigene Einstellung passt, dann passt auch die Ausstrahlung zum Lieferanten und das, was vom Lieferanten zurückkommt. Und natürlich hilft der persönliche Kontakt. Ein Besprechungszimmer ist schon besser als nur Mail oder Telefon. Aber wirklich raus an den Markt gehen, zu den Lieferanten, vor Ort sein - das hilft enorm.

Was bedeutet es, aus Methoden Wirkung entstehen zu lassen?

Viele haben theoretisches Wissen, wissen aber nicht, wie sie es in der Praxis anwenden. Nehmen wir ein ganz profanes Thema wie eine SWOT-Analyse. Die machen wir vielleicht auch mit anderen Abteilungen zusammen - über einen Lieferanten oder über eine Warengruppe. Und dann habe ich eine tolle SWOT-Analyse erhalten mit viele interessante Daten und Einschätzungen. Ich habe es diskutiert mit Kollegen, wir haben vielleicht ein gemeinsames Bild, aber dann habe ich noch keine Wirkung, nur eine Analyse. Ich muss aus einer SWOT-Analyse auch meine Maßnahmen ableiten. Wirkung ist profan: Wer macht was bis wann? Wenn ich irgendwas tue und am Ende nicht irgendein konkretes To-do herauskommt, dann fehlt die Wirksamkeit. Es muss am Ende eine konkrete Maßnahme mit klaren Verantwortlichkeiten stehen, eben auch bei einer SWOT-Analyse, dadurch entsteht Wirkung.

Wo liegt der größte Stolperstein zwischen guter Strategie und erfolgreicher Umsetzung?

Buchvorstellung

Beschaffungsstrategie kompakt – Ein Leitfaden für das Warengruppenmanagement 

Warengruppenmanagement ist im Einkauf etabliert, doch es fehlt an klaren Standards und konkreten Handlungsanleitungen. Hier setzt das Fachbuch von Manfred Schmid, Trainer und Berater für strategischen Einkauf, an. Auf 272 Seiten liefert es eine praxisorientierte Anleitung für den Aufbau und die Umsetzung robuster Warengruppenstrategien.

Wir denken alle wunderbar strategisch, aber wir handeln emotional. Das zeichnet uns gegenüber einer KI aus. Das hat aber seine Vor- und Nachteile. Das heißt: Die gut gedachte, logisch entwickelte Strategie muss zu mir passen. Sonst setze ich sie nicht um. Am Ende muss sie auch zu meiner Emotion passen. Wenn im Unternehmen ein Vorstand eine Strategie entwickelt, diese auch auf den Einkauf runtergebrochen wird, aber nicht greift, nicht zu meiner Situation passt, dann wird es schwierig mit der Umsetzung.

Der zweite Punkt ist, dass die Strategie gut sein muss, damit sie umgesetzt wird. Hat auch damit zu tun: Verstehe ich sie? Ist sie gut kommuniziert? Macht sie Sinn? Wie bringe ich sie in die Mannschaft rein? Wie bringe ich sie in den Tagesablauf, damit alle in die richtige Richtung gehen? Das hat vor allem mit guter Kommunikation zu tun.

Und zu einer guten Strategie gehört für mich auch immer, nein zu sagen. Eine gute Strategie ist vielleicht auch ein mutiges Nein sagen - ist ja nicht so ganz einfach. Auch mal Dinge zu sagen: Die tun wir nicht mehr. Das können im Einkauf profane Dinge sein: In der Warengruppe haben wir jetzt drei Lieferanten, und wir bauen jetzt keinen vierten auf. Nein. Wir versuchen, mit diesen dreien zurechtzukommen, müssen uns vielleicht um die drei besser kümmern. Lean-Strategien sind meines Erachtens viel zu selten. Meist versuchen wir alles zu tun, und da das nicht umsetzbar ist, priorisieren wir es in der Strategie über längere Zeiträume.

Aber hinter allem, was wir besprochen haben, steht immer der Mensch, der Mitarbeiter im Einkauf als das Prägende - nicht eine Software, oder?

Genau, gut ausgebildete Mitarbeiter, die brennen für das Thema. Und ich glaube, das wird immer wichtiger, auch durch KI. Vielleicht verhandelt eine KI in ein, zwei oder drei Jahren - zum Teil sind diese Roboter jetzt schon im Einsatz - mit dem Lieferanten die Preise. Also etwas, bei dem ich sage: zutiefst Einkäufergeschäft. Selbst solche klassische Einkäufer-Thematiken werden noch mehr automatisiert. Und damit werde ich als Mitarbeiter noch strategischer. Ich kann mich, und muss mich noch mehr um die wirklich wichtigen Themen kümmern. Ich habe überhaupt keine Angst, dass KI uns Arbeitsplätze wegnimmt. Im Gegenteil: KI hilft uns strategischer zu werden.