Die wichtigsten Kennzahlen und KPIs im Einkauf

Will sich der Einkauf als strategischer und erfolgreicher Dienstleister im Unternehmen positionieren, muss er das auch nachweisen und dokumentieren. Zumal die Finanzabteilung und zunehmend auch Investoren valide Daten über den Wertbeitrag der Beschaffung einfordern.

Ein wichtiges Instrument dafür sind sogenannte Key Performance Indicators (KPIs) oder auf Deutsch: Kennzahlen. Und davon gibt es viele. Die Fachliteratur beschreibt mehr als 160 Kennzahlen für den Einkauf. Allerdings ist weniger oft mehr, denn ein zu hoher Detailgrad überfordert die Organisation und trübt den Blick für das Wesentliche. Dabei ist vieles so aufregend wie Fliegenbeine zählen.

Doch welche Kennzahl ist wirklich wichtig? Und in welchem Maße? Denn jede Kennzahl verfolgt ein anderes Ziel. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten und am häufigsten genutzten Kennzahlen im Einkauf vor und erklären sie. Unternehmen können damit die Performance ihrer Beschaffung bewerten, Optimierungsziele vorgeben und den Erfolg ihrer Bemühungen messen.  Ermittelt wurden Sie von Entero in der Studie "Einkaufscontrolling in Deutschland" (2025).

1. Einkaufsvolumen (EKV) je Mitarbeiter im Einkauf

Das Einkaufsvolumen bezeichnet den gesamten Geldwert aller Beschaffungsvorgänge, die eine Organisation innerhalb eines definierten Zeitraums (meist Geschäftsjahr, Quartal oder Monat) tätigt. Es umfasst sämtliche Ausgaben für extern bezogene Waren, Dienstleistungen und Investitionsgüter Das EKV sagt nichts über Effizienz oder Qualität aus, es ist eine reine Mengengröße, beim internationalen Einkauf können Währungseffekte das Volumen verzerren. Varianten können sein:

• Bestellvolumen (auf Basis ausgelöster Bestellungen)
• Rechnungsvolumen (auf Basis gebuchter Eingangsrechnungen)
• Vertragsvolumen (auf Basis laufender Rahmenverträge)

Das Einkaufsvolumen ist eine der zentralen Basiskennzahlen im Einkauf, weil es als Ausgangsgröße für zahlreiche weitere KPIs dient: Einsparungen (in Relation zum EKV), Lieferantenkonzentration (Anteil einzelner Lieferanten am Gesamtvolumen - Maverick Buying erkennen), Verhandlungsmacht (hohes EKV stärkt Verhandlungsposition), Spend-under-Managemen (Anteil des EKV, der aktiv durch den Einkauf gesteuert wird)-

Oft ist die Kennzahl bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter. Dann zeigt sie eine Perspektive über die Verantwortung und die Aufgaben sowie deren Verteilung auf die einzelnen Mitarbeiter. Sie kann als Gradmesser für die Gehalts-Eingruppierung herangezogen werde. Größenordnung: 500.000 bis 100.000.000 EUR. Größere EKV/ Mitarbeiter sind eher selten. (Expense Reduction Analysts)

2. Einsparungen / Ratio / Savings in % vom gesamten EK-Volumen

Die Savings-Ratio misst, welchen prozentualen Anteil die erzielten Einkaufseinsparungen am gesamten Einkaufsvolumen ausmachen. Sie ist eine der wichtigsten Kennzahlen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit und des Wertbeitrags einer Einkaufsabteilung. Bei einem Einkaufsvolumen von 50 Mio. EUR und erzielten Einsparungen von 2,5 Mio. EUR beträgt die Savings-Ration 5%.

In der Praxis gibt es erhebliche Unterschiede, was als "Einsparung" zählt, daher ist die Abgrenzung entscheidend.  Ohne klare Richtlinie sind Zahlen nicht vergleichbar und manipulierbar.

Aussagekräftig wird die Savings-Ratio erst durch Aufschlüsselung, zum Beispiel nach: 

• Warengruppe – Wo werden die höchsten Einsparungen erzielt?
• Savings-Typ – Verhältnis Hard Savings zu Cost Avoidance 
• Einkäufer / Team – individuelle Performance-Messung 
• Verhandlungsrunde – Erstverhandlung vs. Re-Negotiation

Diese Aspekte sind zu beachten: Die Einsparung wird immer gegen einen Referenzpreis (Last Price Paid, Listenpreis, Marktpreis) gemessen, das heißt,  die Wahl dieser sogenannten Baseline beeinflusst das Ergebnis erheblich.  Nur Hard Savings sind im GuV nachweisbar, ein zu hoher Soft-Savings-Anteil schwächt die Glaubwürdigkeit gegenüber dem CFO.  Je reifer der Einkauf, desto schwerer werden weitere Einsparungen. Das heißt, die Ratio sinkt naturgemäß, ohne dass die Leistung schlechter wird. Fallende Rohstoffpreise erzeugen automatisch hohe Savings ohne aktive Einkaufsleistung, Inflation wirkt umgekehrt.

3. Preisentwicklung von Materialien in % versus Vorperiode

Die Kennzahl misst die prozentuale Veränderung der Einkaufspreise für Materialien, Waren oder Dienstleistungen im Vergleich zu einer definierten Vorperiode (Vormonat, Vorquartal, Vorjahr). Sie zeigt, ob der Einkauf Preise stabil halten, senken oder – bei externem Marktdruck – zumindest dämpfen konnte.

Die Preisentwicklung ist eine der aussagekräftigsten Steuerungskennzahlen im operativen und strategischen Einkauf, weil sie den Markteinkaufspreis-Trend transparent macht und mit der eigenen Verhandlungsleistung vergleichbar macht, als Frühwarnindikator für Kostensteigerungen in der Produktion oder beim Endprodukt dient, die Grundlage für die Budgetplanung und Kostenprognosen bildet und den Unterschied zwischen externem Marktdruck und interner Verhandlungsleistung sichtbar macht

Die Abgrenzung zwischen Marktpreiseffekt und Einkaufsleistung ist die zentrale analytische Herausforderung bei dieser Kennzahl. Nur der Vergleich mit einem externen Referenzindex (beispielsweise LME-Metallpreise, Frachtindizes, Erzeugerpreisindex) macht die Wirkung des Einkaufs sichtbar. Auch Währungseffekte können das Ergebnis verzerren. Einmaleffekte wie Sonderkonditionen, Notfallbeschaffungen oder Qualitätsprobleme können den Vergleich über mehrere Perioden hinweg ebenfalls verzerren.

Eine sinnvolle Steuerung erfordert auch hier die Aufschlüsselung nach Warengruppen, Lieferanten, Regionen und/oder Vertragsstatus.

4. Termintreue der Lieferungen in %

Die Termintreue (auch: Liefertreue oder On-Time Delivery, OTD) misst den prozentualen Anteil der Lieferungen, die vom Lieferanten zum vereinbarten Termin – in der vereinbarten Menge und Qualität – eingetroffen sind. Sie ist eine der zentralen Kennzahlen zur Beurteilung der Lieferantenzuverlässigkeit und Versorgungssicherheit. Abzugrenzen ist die Termintreue (=Lieferung zum vereinbarten Termin) von der Liefertreue, OTIF, (Pünktliche Lieferung der vollständigen Menge)

Die Termintreue ist weit mehr als eine operative Kennzahl – sie hat direkte Auswirkungen auf die gesamte Wertschöpfungskette:

• Produktionssicherheit: Verspätete Lieferungen führen zu Produktionsstillständen, Umrüstkosten und Kapazitätsverlusten
• Lagerbestand: Schlechte Termintreue zwingt zu höheren Sicherheitsbeständen und bindet Kapital
• Kundenzufriedenheit: Lieferverzögerungen beim Lieferanten wirken sich direkt auf die eigene Lieferfähigkeit aus
• Lieferantenbewertung: Kernkriterium im Supplier Performance Management
• Vertragsgrundlage: Basis für Pönalen, Eskalationen und Lieferantenentwicklungsmaßnahmen

Typische Zielwerte sind zwischen 85 und 99%, wobei sich je nach Definition von "pünktlich" unterschiedliche Messansätze ergeben:

Strict OTD: nur exakt am vereinbarten Datum gilt als pünktlich

Window OTD: Lieferung innerhalb eines Toleranzfensters (z. B. ±1 Tag) gilt als pünktlich

On-Time In-Full (OTIF): pünktlich UND in vollständiger Menge – strengste Variante

Frühanlieferungstoleranz: zu frühe Lieferungen werden gesondert bewertet (Lagerproblem)

Gewichtete Termintreue: Gewichtung nach Bestellwert oder Kritikalität des Materials

Verspätungen können unterschiedliche Ursachen haben, die Maßnahmen müssen dementsprechend differenziert ausgewählt werden. Ursachen, die bei Lieferanten liegen können Kapazitätsengpässe, Qualitätsprobleme, Rohstoffmangel bei Lieferanten, Logistikprobleme oder Probleme mit Sublieferanten sein. Interne Ursachen können zu kurzfristige Bestellauslösung sein, fehlerhafte Daten für Lieferungen, ungeplante Bedarfsänderungen, eine fehlende Abrufplanung oder auch interne Kommunikationslücken.

Zu den typischen Steuerungsmaßnahmen gehören daher die Lieferantenentwicklung (Ursachenanalyse, Audits), Dual- oder Multisourcing (um die Abhängigkeit zu reduzieren), Pönalen, Frühwarnsysteme, Sicherheitsbestände oder das Einbinden von Lieferanten in die Bedarfsplanungen.

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5. Anzahl aktiver Lieferanten

Die Kennzahl erfasst die Gesamtzahl der Lieferanten, von denen ein Unternehmen innerhalb eines definierten Zeitraums (meist Geschäftsjahr oder Quartal) tatsächlich Waren oder Dienstleistungen bezogen hat – also Lieferanten mit mindestens einer gebuchten Eingangsrechnung oder abgeschlossenen Bestellung. Sie ist ein zentraler Indikator für die Komplexität, Steuerbarkeit und Reife des Lieferantenportfolios.

Die Anzahl aktiver Lieferanten ist ein direkter Indikator für Komplexität und Steuerungsaufwand im Einkauf. Zu viele Lieferanten bedeuten hoher Verwaltungsaufwand, geringe Bündelungsmacht, schwache Verhandlungsposition und mangelnde Transparenz. Zu wenige Lieferanten bedeuten hohe Abhängigkeit, Klumpenrisiken und auch geringe Flexibilität bei Störungen. Die Kennzahl zeigt, ob das Unternehmen sein Lieferantenportfolio aktiv steuert oder historisch gewachsen ist. Sie ist Ausgangspunkt für Konsolidierungsprogramme und strategisches Lieferantenmanagement.

Die typische Lieferantenanzahl in KMU bis 50 Mio. Einkaufsvolumen liegt zwischen 100 und 500. Je höher das EKV, desto höher steigt auch die Anzahl (aktiver) Lieferanten. Global Player wie Automobilkonzerne kommen auf 10.000 bis mehr als 50.000 Lieferanten.

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6. Einkaufsvolumen direkt und indirekt

Diese Kennzahl unterteilt das gesamte Einkaufsvolumen in zwei grundlegende Kategorien: den direkten Einkauf (Materialien und Leistungen, die unmittelbar in das Produkt oder die Dienstleistung einfließen) und den indirekten Einkauf (alles, was für den Betrieb des Unternehmens benötigt wird, aber nicht direkt im Endprodukt enthalten ist). Die Aufteilung ist eine strukturelle Grundlage für Einkaufsstrategie, Ressourcenallokation und Organisationsgestaltung.

Typische Warengruppen im direkten Einkauf sind Rohstoffe, Halbzeuge, Verpackungsmaterialien, Kaufteile. Zum indirekten Einkauf zählen Hard- und Software, Facility Management, Rechtsdienstleistungen oder Büromaterial.

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7. Rechnungssumme

Die Rechnungssumme bezeichnet den Gesamtbetrag aller eingegangenen Lieferantenrechnungen innerhalb eines definierten Zeitraums. Sie ist die zahlungswirksame Perspektive des Einkaufsvolumens – also nicht was bestellt wurde, sondern was tatsächlich in Rechnung gestellt und zur Zahlung angewiesen wurde. Als Schnittstelle zwischen Einkauf, Buchhaltung und Finanzbereich ist sie eine der meistgenutzten Kennzahlen im Purchase-to-Pay-Prozess.

Zu unterscheiden ist die Rechnungssumme (Netto) mit Beträgen ohne Umsatzsteuer und die Brutto-Rechnungssumme, die die Umsatzsteuer berücksichtigt.

Die Rechnungssumme wird häufig mit ähnlichen Begriffen verwechselt – die Unterschiede sind jedoch steuerungsrelevant: Die zeitliche Abgrenzung zwischen den Kennzahlen ist der Kern des Purchase-to-Pay-Prozesses (P2P).

Die Rechnungssumme ist keine reine Buchhaltungsgröße – sie hat für den Einkauf und angrenzende Bereiche Steuerungsrelevanz bei der Liquiditätsplanung, der Budgetkontrolle und der Aufdeckung von Maverick Buying. Im Lieferantenmanagement zeigt die Rechnungssumme je Lieferant die tatsächliche finanzielle Abhängigkeit.

8. Bestellsumme

Die Bestellsumme bezeichnet den Gesamtwert aller ausgelösten Bestellungen innerhalb eines definierten Zeitraums – unabhängig davon, ob die Ware bereits geliefert oder die Rechnung bereits gestellt wurde. Sie ist die verpflichtungsseitige Perspektive des Einkaufs: Sie zeigt, welche finanziellen Verbindlichkeiten das Unternehmen gegenüber Lieferanten eingegangen ist. Als frühester Wertindikator im Purchase-to-Pay-Prozess ist sie ein zentrales Instrument für Budgetkontrolle, Liquiditätsvorschau und Einkaufssteuerung.

Nicht jede Bestellung wirkt sich gleich auf die Bestellsumme aus – die Bestellart bestimmt die Buchungslogik:

Ziel ist eine möglichst geringe Abweichungsquote zwischen Bestellsumme und Rechnungssumme – sie ist ein direkter Indikator für Datenqualität und Prozessreife.

9. Einkaufsvolumen in % vom Umsatz

Diese Kennzahl setzt das gesamte Einkaufsvolumen ins Verhältnis zum Unternehmensumsatz und zeigt damit, welcher Anteil des erwirtschafteten Umsatzes für extern beschaffte Waren und Dienstleistungen aufgewendet wird. Sie ist eine der wichtigsten strategischen Verhältniskennzahlen im Einkauf – sie macht den Einkauf als Kostenhebel im Gesamtunternehmen sichtbar und ist Grundlage für Benchmarking, Ressourcenplanung und die Bewertung des Einkaufsbeitrags zum Unternehmensergebnis.

Das Einkaufsvolumen in % vom Umsatz ist in der Regel breiter als die Materialaufwandsquote, da es auch indirekten Einkauf, Investitionsgüter und Dienstleistungen umfassen kann.

Je höher der Anteil des Einkaufsvolumens am Umsatz, desto größer ist die Hebelwirkung jeder Einsparung.  Diese Hebelwirkung ist das stärkste Argument für strategischen Einkauf gegenüber der Geschäftsführung.  Die Quote zeigt auch, wie abhängig das Unternehmen von externen Lieferanten ist – und wo eine Veränderung der Fertigungstiefe sinnvoll sein könnte (Make-or-Buy-Entscheidungen). Niedrige Quoten finden sich typischerweise bei Dienstleistern, hohe Quoten etwa bei der Automobilindustrie.

10.  Maverick-Buying-Quote in %

Die Maverick-Buying-Quote misst den prozentualen Anteil des Einkaufsvolumens, der am organisierten Einkauf vorbei beschafft wird – also ohne Einhaltung definierter Beschaffungsprozesse, ohne Nutzung genehmigter Lieferanten, ohne Rahmenverträge oder ohne die vorgeschriebenen Genehmigungsstufen. Der Begriff „Maverick" (englisch für „Ausreißer" oder „Einzelgänger") beschreibt treffend das unkontrollierte, eigenmächtige Beschaffen durch Fachabteilungen oder Einzelpersonen außerhalb des Einkaufsprozesses.

Maverick Buying ist weit mehr als ein Prozessverstoß – es hat direkte finanzielle, rechtliche und  operativ-strategische Konsequenzen. Die Bekämpfung von Maverick Buying erfordert ein Verständnis der Ursachen, denn es entsteht selten durch bösen Willen. Vor allem im indirekten Einkauf ist Maverick Buying weit verbreitet - daher bietet sich dort auch das größte Potenzial, die Quote zu reduzieren.

Welche Branchen setzen auf welche KPIs?

Je nach Branche spielen unterschiedliche Kennzahlen eine bevorzugte Rolle. So spielten besonders in der Automobilindustrie Einsparungen und das Einkaufsvolumen eine große Rolle. In der Elektroindustrie setzen Unternehmen dagegen bevorzugt die Preisentwicklung sowie auf die Termintreue und - ganz neu hinzugekommen - die Beanstandungsquote. Auch im Maschinenbau ist das Einkaufsvolumen relevant, ebenso wie Einsparungen und die Preisentwicklung.

Nicht in den Top 10-Kennzahlen von Entero enthalten, aber dennoch wichtig sind folgende KPIs für den Einkauf:

Weiterbildungskosten je Mitarbeiter im Einkauf

Vor dem Hintergrund von Fachkräftemangel, Digitalisierung und der generellen Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg sind Aus- und Weiterbildung essenziell.

Laut Statistik – der durchschnittlichen Ausgaben für Trainings von 1.180 Euro pro Jahr – absolviert ein Mitarbeiter im Einkauf nur eine externe Weiterbildung pro Jahr.

Die Best-Class-Benchmark im Einkauf liegt bei 3.900 Euro Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter. (Inverto)

Einkaufsvolumen durch langfristige Verträge

Langfristige Verträge ermöglichen automatisierte Bestellungen und verringern dadurch Prozesskosten. Gleichzeitig lassen sich bessere Preise erzielen.

Die Quote spiegelt wider, inwiefern Bedarfe standardisiert sind: Je häufiger wiederkehrende Bedarfe von Unternehmen beschafft werden, desto größer kann der Anteil langfristiger Verträge sein.

Entsprechend hoch ist die Schwankungsbreite: Während Unternehmen im Durchschnitt 41,5 Prozent des Einkaufsvolumens über Langfristverträge bestellen, ordern Best in Class Companies 70,4 Prozent. (Inverto)

Abrufquote aus Rahmenverträgen und Katalogen

Diese Kennzahl bezieht sich auf die Anzahl der Bestellungen, die automatisiert ausgelöst werden, etwa über Rahmenverträge.

Sowohl im Durchschnitt als auch bei den Best-in-Class-Unternehmen liegt sie mit 34,4 und 57,7 % unter den Werten des Einkaufsvolumens aus Langfristverträgen (s. o.).

Das bedeutet, dass gerade die kleinen, eigentlich nicht so bedeutenden Bestellungen, manuell bearbeitet werden. Um Prozesskosten zu senken, empfiehlt sich für diese kleinteiligen Bedarfe der Aufbau eines Katalogsystems. (Inverto)

Durch Einkauf verantwortetes Einkaufsvolumen

Diese Kennzahl wird oft unterschätzt. Dabei ist sie die Basis für viele weitere Kennzahlen. Denn sie sagt aus, welche Warengruppen oder Volumina verbundener Unternehmen in der Hoheit des Einkaufs liegen und inwieweit ihm überhaupt ein Einfluss auf die Performance beigemessen werden kann.

Der Einkauf sollte mindestens 85 Prozent des Gesamt-Einkaufsvolumens des Unternehmens kontrollieren. (h&z)

Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen unter Kontrolle des Einkaufs

Dies ist eine ergänzende Kennzahl zur Dimensionierung des Einkaufs. Sie berücksichtigt zusätzliche Faktoren wie IT-Systemkosten oder die Kosten externer Unterstützung. Die Kennzahl bewegt sich je nach Größe des Unternehmens, Reifegrad des Einkaufs und Komplexität der Aufgabe zwischen 0,5 und 1,0 % vom Einkaufsvolumen. (h&z)

Strategien

Einkaufstrategien: Was bringen Rahmenvertrag und Abrufkontrakt?

Wie kann ein Rahmenvertrag oder Abrufkontrakt für mehr Planungssicherheit im Einkauf sorgen? Was Sie über die Einkaufsstrategien wissen müssen.Lesen Sie hier weiter.

Abdeckung durch Warengruppen-Strategien

Warengruppen sind ein zentrales Element eines professionellen Einkaufs. Daher ist der sinnvoll, strukturiert zu messen, für welchen Anteil des verantworteten Einkaufsvolumens eine Warengruppenstrategie existiert und implementiert ist.

Ein realistisches Ziel ist 60 bis 80 %. (h&z)

Anzahl Bestellungen je Einkäufer

Je professioneller und straffer die Prozesse durchorganisiert sind, desto mehr Bestellungen kann ein Mitarbeiter bearbeiten.

Als Richtwert gelten 2.000 bis 3.000 Bestellungen je Einkäufer pro Jahr. (h&z)