Holger Obergföll und Bernd Cihlar von Neugart

Holger Obergföll (rechts) und Bernd Cihlar (links) verrate, wie ihre Abteilungen bei Neugart zusammenarbeiten. (Bild: Wilhelm Media)

Späte Ausdifferenzierung, ein intensives Sales and Operations Planning sowie eine enge Abstimmung mit der Technik sorgen bei Neugart für kurze Lieferzeiten – und das mitten in der Pandemie. Holger Obergföll (COO SCM) und Bernd Cihlar (COO Technology) erzählen im Interview, wie ihre Bereiche zusammenarbeiten.

TECHNIK+EINKAUF: Herr Obergföll, mitten in der Beschaffungskrise garantiert Neugart seinen Kunden weiterhin kurze Lieferzeiten. Wie gelingt Ihnen das?

Holger Obergföll: Wir haben schon vor der Pandemie das Blatt gedreht und uns in der Supply Chain völlig neu aufgestellt. Bereits in den Jahren 2017/2018 gab es von der Nachfrageseite eine ziemlich verrückte Situation, was uns dazu veranlasst hat, unsere Planungsprozesse, insbesondere das Sales and Operations Planning (S&OP) neu aufzusetzen. Das ist mit ein Grund, warum wir noch immer kurze Lieferzeiten haben. Natürlich hat auch uns die Pandemie unsere Schwächen aufgezeigt. Auch unsere Supply Chain wurde seit 2020 und insbesondere 2021, als von einem Tag auf den anderen die Nachfrage wieder anzog, durchgerüttelt. Dem Ziel einer robusten Lieferkette sind wir in den letzten zwei Jahren nochmal nähergekommen.

Welchen Anteil hat daran die Technik, Herr Cihlar?

Bernd Cihlar: Neugart hat eine sehr hohe Fertigungstiefe, wir kaufen vor allem Rohmaterialen wie Stahl und Aluminium sowie Norm- und C-Teile. Unsere Konstruktion sieht sich nicht nur für die Produktqualität verantwortlich, sondern genauso für kurze Lieferzeiten und wettbewerbsfähige Preise. Hinzu kommen weitere Faktoren wie die Material-Compliance. Die Zusammenarbeit mit dem Einkauf ist für uns schon immer ein wichtiger Faktor. Die Herausforderung zu Beginn der Krise lag vor allem darin, der Technik klar zu machen, warum man alternative Lieferquellen braucht und dem Einkauf zu verdeutlichen, welche Spezifikationen einzuhalten sind. Dadurch, dass das viele bestehende Produkte betraf, war und ist unser Austausch natürlich sehr intensiv.

Obergföll: Auch hier war der Vorteil, dass die Prozesse bereits etabliert und die Zusammenarbeit eingespielt war. Die Technik weiß, dass zu einem erfolgreichen Produkt mehr Parameter gehören als die Qualität. Diesen Mindset, den gibt es bei Neugart schon viele Jahre.

Holger Obergföll
(Bild: Wilhelm Media)

Vita Holger Obergföll

Holger Obergföll ist seit 2019 in der Funktion des COO Supply Chain für Neugart tätig. Frühere Stationen des Experten für Einkauf, SCM und Lean Manufacturing waren in der Werksleitung und im Bereich Industrial Strategy bei Schneider Electric. Der Geschäftsleiter SCM verantwortet bei Neugart die Bereiche Einkauf, Logistik, Materialwirtschaft, Shopfloor, Lean Development sowie die Produktion.

Wenn wir unser S&OP mit Blick auf eine robuste Lieferkette weiter intensivieren, fordere ich Innovationen in der Supply Chain auch von den Lieferanten.

Holger Obergföll, Geschäftsleiter Supply Chain Managemen

Welche Rolle spielen Ihre Fertigungsprozesse?

Obergföll: Eine ganz erhebliche. Wir haben einen Katalog an Standardprodukten mit 3,7 Millionen Konfigurationsmöglichkeiten. Hinzu kommen kundenspezifische Produkte mit kleineren Modifikationen sowie individuelle Designs. Die Losgrößen sind klein, ein bis drei, auch mal zehn, selten mehr. Wir differenzieren in der Fertigung deshalb spät und haben kleine Regelkreise. Das ist die Grundvoraussetzung, dass wir Produkte in dieser Varianz so schnell fertigen können. Hierzu brauchen wir ein Design, das eine solch späte Ausdifferenzierung ermöglicht, womit wir wieder bei der Konstruktion sind. Auch für alle maschinen- und technologiebezogenen Fertigungsprozesse brauchen wir in der Konstruktion ein sehr spezifisches Know-how.

Trotzdem hilft das alles nicht, wenn Teile fehlen. Wie sind Sie vorgegangen?

Obergföll: Der zentrale Schlüssel ist die enge Abstimmung vom Kunden und Vertrieb kommend, über Produktion und Einkauf zum Lieferanten. Das intensive Sales and Operations Planning hat uns durch die Krise getragen. Das bedeutet, gemeinsam mit dem Vertrieb zu erarbeiten, wo die Reise hingeht, wenn die Lieferzeiten sich auf den Beschaffungsmärkten verlängern. Damit alle Teams wissen, wo sie sich positionieren, wie sie sich aufstellen müssen. Wie können wir kapazitativ mehr Output generieren, wie schnell können wir Alternativteile einsetzen? Auch hierbei hilft die späte Ausdifferenzierung, weil wir Aufträge sehr spät in die Supply Chain einsteuern können.

Alternative Lieferquellen freiprüfen, das bedeutet für die Konstruktion einen erheblichen Mehraufwand. Wie fühlen Sie sich vom Einkauf unterstützt?

Cihlar: Es hat sich bewährt, dass wir nicht von Schreibtischkante zu Schreibtischkante, sondern im Team arbeiten. Ein Konstrukteur muss kein Einkäufer werden und ein Einkäufer kein Konstrukteur. Aber das gegenseitige Verständnis, das ist bei Neugart hervorragend. Die Technik hat den Kunden im Blick, genauso wie der Einkauf. Das empfinde ich als sehr positiv. Die gemeinsame Suche nach dem Kompromiss ist für alle sehr befruchtend.

Sieht der Einkauf das genauso?

Obergföll: Auf jeden Fall. Natürlich haben wir in unseren Funktionen zunächst unterschiedliche Zielsetzungen, aber am Ende verfolgen wir ein gemeinsames Ziel. Diese Haltung ist bei allen vorhanden. Hinzu kommt, dass wir uns auf Geschäftsleiterebene ebenfalls austauschen. Auch wir agieren als Team, stimmen uns wöchentlich ab und dazwischen gerne mal bei einer Tasse Kaffee.

Bernd Cihlar
(Bild: Wilhelm Media)

Vita Bernd Cihlar

Der Maschinenbauingenieur Bernd Cihlar ist seit 1997 für Neugart tätig. Seit 2015 verantwortet er als Geschäftsleiter Technik die Bereiche Konstruktion, Innovation & Konstruktionstools, Verzahnungskompetenz, Qualitätssicherung, Arbeitsprozessplanung, Fertigungstechnologien und Automatisierungen sowie das Patentwesen.

Welche Rolle spielt der Einkauf für das Innovationsmanagement?

Cihlar: Aufgrund unserer hohen Fertigungstiefe tatsächlich eine vergleichsweise kleine. Nichts desto trotz binden wir den Einkauf in den Innovationsprozess ein. Lager, Schmierstoffe, Radialwellendichtringe – all das sind wichtige Konstruktionselemente, die wir zukaufen.

Obergföll: Neben der Produktinnovation sehe ich vor allem Innovationen mit Blick auf eine robuste Supply Chain. Wir müssen als global agierender Mittelständler Innovationen in die Lieferkette bringen. Das heißt, den S&OP-Prozess nicht nur im Unternehmen umsetzen, sondern auch die Lieferanten einbinden. Liefertransporte kontrollieren, Transporttower installieren und so weiter.

Cihlar: Dazu kommt das Thema Nachhaltigkeit, der CO2-Footprint. Wir unterscheiden zwischen dem Footprint der Entstehung und im Produktlebenszyklus. Bei der Entstehung sind wir mit unseren Leichtbaukonzepten, den Materialien Stahl und Alumi­nium, die zwar in der Anfangsentstehung nicht optimal, dafür aber sehr gut recyclingfähig sind, gut aufgestellt. Zudem bauen wir Hochleistungsgetriebe mit einem hohen Wirkungsgrad und ermöglichen eine gute Energieeffizienz in der Kundenanwendung, zusätzlich befördert durch eine optimale Auslegung der Getriebe.

Wie nachhaltig und transparent ist Ihre Lieferkette?

Obergföll: Da wir den Großteil unserer Fertigungsteile in Europa beschaffen und für viele Tier-1 die Rohmaterialien kaufen, haben wir einen sehr guten Einblick in unsere Lieferkette. Für die C-Teile ist das etwas schwieriger, da sieht man nicht immer bis unten rein. Aber für unsere Hauptprodukte haben wir ein transparentes Liefernetzwerk. Was für uns eine viel größere Herausforderung für die kommenden Jahre darstellt als die Lieferkettentransparenz, ist das enorme Wachstum, das die Automatisierung (Industrie 4.0) für die Antriebstechnik mit sich bringt.

Inwiefern ist das Wachstum ein Problem?

Obergföll: Nicht alle Lieferanten werden bei diesem hohen Tempo Schritt halten können. Für uns stellt sich die Frage, woher wir neue Ressourcen bekommen. Nicht in Bezug auf das Rohmaterial, sondern auf die Teile. Durch die Material-Compliance arbeiten wir mit wenigen Schlüssellieferanten. Allerdings steuern wir in ganz Europa in einen Fachkräftemangel, selbst im Helferbereich werden die Arbeitskräfte knapp. Mit Blick auf die Zukunft ist die Frage, wie wir der Knappheit begegnen. Wie halten wir, wenn wir uns lieferantenseitig breiter aufstellen, die Balance zwischen Kapazität und Aufwand? Wie bleiben wir lieferfähig, ohne dass hierfür zu viele neue Partner an Bord kommen müssen. Hinzu kommen Transportwege (CO2-Fußabdruck) und technische Anforderungen, die den Lieferantenkreis wieder einschränken. Aber es steht fest, dass sich unser Liefernetzwerk verändern wird.

Wie finden Sie neue Partner, die zu Neugart passen?

Cihlar: Am Sourcing beteiligt ist sowohl der Einkauf, als auch die Technik. Wir betrachten den Lieferantenmarkt aus unterschiedlichen Blickwinkeln, aus der Schnittmenge entsteht eine Liste, die wir schrittweise reduzieren. Am Ende stehen gemeinsame Gespräche und Besuche vor Ort.

Obergföll: Zur Technik gehört der Bereich Qualität, sodass alles, was in Richtung Qualifizierung geht, mit der Technik abgestimmt werden muss. Das ist eine weitere Brücke für unsere Zusammenarbeit. Trotzdem braucht der Prozess Zeit. Vom Sourcing bis zur Se­rienfertigung vergehen in der Regel neun bis zwölf Monate.

Echtes Single Sourcing haben wir praktisch nicht. Es gibt immer einen Plan B und Plan C. Es stellt sich nur die Frage, ob man die Lösungen zieht.

Bernd Cihlar, Geschäftsleiter Technik

Wie federn Sie Ausfälle und Risiken ab?

Obergföll: Die Risiken bewerten wir individuell. Geht es um einen kritischen Schlüssellieferanten? Für komplexe Teile ist der Aufwand der Umstellung hoch, bei anderen Teilen sind wir flexibler. Bei Fräs- oder Drehteilen kann ich durchaus zwei bis drei Lieferanten parallel aufbauen. Aber es geht auch hier um die richtige Balance.

Cihlar: Echtes Single Sourcing haben wir praktisch nicht. Es gibt immer einen Plan B und Plan C. Es stellt sich nur die Frage, ob man die Lösungen zieht.

Was ist Ihnen mit Blick auf die Lieferantenentwicklung wichtig?

Obergföll: Wenn wir die Veränderungen in der Supply Chain betrachten, dass wir im Einkauf nicht nur Technologie und Preis, sondern Themen wie den CO2-Fußabdruck und die Digitalisierung der Lieferkette berücksichtigen wollen. Wenn wir den S&OP- Prozess mit Blick auf die Flexibilität weiter intensivieren, dann fordere ich das auch von den Lieferanten. Das heißt: Leankonzepte, schlanke Produktion, Digitalisierung, sprich: dass sich die Unternehmen effizient und nachhaltig aufstellen.

Wo geht die Reise für Neugart hin? Was sind Ihre Ziele technikseitig und im Einkauf?

Cihlar: In der Technik werden wir weitere Getriebeplattformen aufbauen, um aus dem Gedanken des Standardproduktes für unsere Kunden ein noch größeres Lösungsspektrum anbieten zu können. Dazu brauchen wir den Einkauf, auch hier sollte das Lieferantennetzwerk weder zu breit, noch zu schmal sein. Und natürlich ist der Wunsch in der Konstruktion wie im Einkauf, dass die Lieferketten wieder stabil werden. Der Aufwand für die aufgrund von Engpässen notwendigen Alternativlösungen ist nun mal für alle sehr hoch.

Obergföll: Für die Supply Chain wichtig wird nicht nur das Heranrücken der Lieferanten, sondern auch die stärkere Integration der Kundenseite. Für den Datenfluss vom Kunden zum Lieferanten brauchen wir weitere Innovationen und neue Technologien in der Lieferkette. Dazu kommt Losgröße 1, mit extrem kurzen Produktions- und Lieferzeiten. Ich vergleiche das mit Lego. Ein Baukasten, aus dem Sie praktisch alles in kürzester Zeit herstellen können.

Das Unternehmen: Neugart

Neugart entwickelt, produziert und vertreibt Planetengetriebe sowie kundenspezifische Sondergetriebe. Das inhabergeführte Unternehmen hat weltweit über 750 Mitarbeitende, 645 davon am Stammsitz im südbadischen Kippenheim und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 96 Millionen Euro. Das Unternehmen hat Niederlassungen in den USA, China, Frankreich, Italien, der Türkei und in der Schweiz.

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