Ein Mann untersucht Säulendiagramme am Schreibtisch

Welche KPIs sind im Einkauf besonders relevant? (Bild: Song_about_summer/stock.adobe.com)

Will sich der Einkauf als strategischer und erfolgreicher Dienstleister im Unternehmen positionieren, muss er das auch nachweisen und dokumentieren. Zumal die Finanzabteilung und zunehmend auch Investoren valide Daten über den Wertbeitrag der Beschaffung einfordern.

Ein wichtiges Instrument dafür sind sogenannte Key Performance Indicators (KPIs) oder auf Deutsch: Kennzahlen. Und davon gibt es viele. Die Fachliteratur beschreibt mehr als 160 Kennzahlen für den Einkauf. Allerdings ist weniger oft mehr, denn ein zu hoher Detailgrad überfordert die Organisation und trübt den Blick für das Wesentliche. Dabei ist vieles so aufregend wie Fliegenbeine zählen.

Doch welche Kennzahl ist wirklich wichtig? Und in welchem Maße? Denn jede Kennzahl verfolgt ein anderes Ziel.

Top-Berater führender strategischer Einkaufsberatungen sagen im Gespräch mit TECHNIK+EINKAUF, worauf es ankommt. Wir haben gesprochen mit:

  • Johannes Baisch, Partner, Expense Reduction Analysts,
  • Jens Danneil, Prinzipal, h&z,
  • Maria Elisabeth Götz, Senior Project Manager, Inverto.

Im Folgenden stellen wir die zwölf wichtigsten und am häufigsten genutzten Kennzahlen im Einkauf vor und erklären sie. Unternehmen können damit die Performance ihrer Beschaffung bewerten, Optimierungsziele vorgeben und den Erfolg ihrer Bemühungen messen.

Was ist ein KPI im Einkauf?

KPI ist die Abkürzung für Key Performance Indicator. Ein KPI ist also eine Schlüsselkennzahl für eine bestimmte Leistung eines Unternehmens oder eines Teilbereichs davon. Es lassen sich unterschiedliche KPIs mit entsprechend unterschiedlichen Schlüssen daraus ermitteln. Beispielsweise misst der Einkauf andere KPIs als der Vertrieb oder das Marketing.

Kennzahlen dienen dazu, Prozessze und Aktivitäten zu kontrollieren. Über eine gewisse Zeitspanne hinweg erhoben, lassen sie sich miteinander vergleichen, sodass Entwicklungen ablesbar sind. Daraus gilt es Maßnahmen abzuleiten und Prozesse zu optimieren.

Einkaufsvolumen (EKV) je Mitarbeiter im Einkauf

Die Kennzahl zeigt eine Perspektive über die Verantwortung und die Aufgaben sowie deren Verteilung auf die einzelnen Mitarbeiter. Sie kann als Gradmesser für die Gehalts-Eingruppierung herangezogen werde.

Volle Aussagekraft hat das EKV aber nur, wenn es in Relation zu der Anzahl der Lieferanten und der Artikel gestellt wird. Zudem sollte - wie bei allen Kennzahlen in der Beschaffung - die Betrachtung im Zeitverlauf erfolgen.

Größenordnung: 500.000 bis 100.000.000 Euro. Größere EKV/ Mitarbeiter sind eher selten. (Expense Reduction Analysts)

 

Kostenveränderung (gesamt)

Die Kennzahl bemisst die Einkaufs-Performance und kann ebenfalls als Anhaltspunkt für Gehalts-Eingruppierung – in diesem Fall vorwiegend der Führungskräfte - herangezogen werden.

Allerdings verliert sie bei stark schwankenden Materialpreisen an Aussagekraft. Veränderungen bezogen auf ein Jahr werden unter veränderten strategischen Zielsetzungen vermutlich an Bedeutung verlieren.

Forward Sourcing, Advanced Purchasing oder Simultaneous Engineering lautet die Prämisse, nicht mehr „jedes Jahr günstiger“, sondern „von Anfang an kostenoptimal“. (Expense Reduction Analysts)

 

Kosten je Bestellvorgang

Prozesskosten beeinflussen die Einkaufs-Performance erheblich. Sie liegen in der Regel zwischen 50 und 150 Euro. Es sollte eine Balance zu anderen Faktoren wie Lager- und Bestandskosten, Lieferversorgung, Losgröße bestehen.

Bei Bestellungen mit geringem Wert sind sie teilweise höher als der eigentliche Warenwert. Die Prozesskosten sollten fortlaufend kontrolliert und organisatorische Abläufe gegebenenfalls anpasst werden. (Expense Reduction Analysts)

Liefertermintreue aller Lieferungen

Diese Kennzahl bemisst die Liefer-Performance. Aber Vorsicht: Bei der Messung kann es zu verzerrten Ergebnissen kommen. Es bleibt nicht selten außer Acht, dass der Auftraggeber unrealistische Wunschtermine vorgegeben hat oder dass es im Workflow zu Terminänderungen gekommen ist. Auch Teillieferungen werden häufig nicht korrekt abgebildet.

Die Kennzahl muss zwingend gegenüber dem Lieferant kommuniziert und mit diesem abgeglichen werden. Es gibt enormes Potenzial für Diskussionen. Positiv betrachtet, sind dies Anstöße für Verbesserungen auf beiden Seiten. (Expense Reduction Analysts)

 

Einkaufsvolumen über Internetausschreibungen und Online-Auktionen

Die Vorteile liegen auf der Hand: Einkäufer erhalten einen transparenten Marktüberblick, sparen Zeit, können mehrere Anbieter simultan anfragen und so Wettbewerb schaffen. Hinzu kommt die Objektivität: Angebote werden vergleichbarer.

Dennoch ordern Unternehmen in Deutschland durchschnittlich nur 5,8 Prozent des gesamten Einkaufsvolumens via E-Sourcing. Die Quote ist sogar in den vergangenen Jahren leicht gesunken. (Inverto)

 

Weiterbildungskosten je Mitarbeiter im Einkauf

Vor dem Hintergrund von Fachkräftemangel, Digitalisierung und der generellen Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg sind Aus- und Weiterbildung essenziell.

Laut Statistik – der durchschnittlichen Ausgaben für Trainings von 1.180 Euro pro Jahr – absolviert ein Mitarbeiter im Einkauf nur eine externe Weiterbildung pro Jahr.

Die Best-Class-Benchmark im Einkauf liegt bei 3.900 Euro Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter. (Inverto)

Einkaufsvolumen durch langfristige Verträge

Langfristige Verträge ermöglichen automatisierte Bestellungen und verringern dadurch Prozesskosten. Gleichzeitig lassen sich bessere Preise erzielen.

Die Quote spiegelt wider, inwiefern Bedarfe standardisiert sind: Je häufiger wiederkehrende Bedarfe von Unternehmen beschafft werden, desto größer kann der Anteil langfristiger Verträge sein.

Entsprechend hoch ist die Schwankungsbreite: Während Unternehmen im Durchschnitt 41,5 Prozent des Einkaufsvolumens über Langfristverträge bestellen, ordern Best in Class Companies 70,4 Prozent. (Inverto)

 

Abrufquote aus Rahmenverträgen und Katalogen

Diese Kennzahl bezieht sich auf die Anzahl der Bestellungen, die automatisiert ausgelöst werden, etwa über Rahmenverträge.

Sowohl im Durchschnitt als auch bei den Best-in-Class-Unternehmen liegt sie mit 34,4 und 57,7 Prozent unter den Werten des Einkaufsvolumens aus Langfristverträgen (s. o.).

Das bedeutet, dass gerade die kleinen, eigentlich nicht so bedeutenden Bestellungen, manuell bearbeitet werden. Um Prozesskosten zu senken, empfiehlt sich für diese kleinteiligen Bedarfe der Aufbau eines Katalogsystems. (Inverto)

 

Durch Einkauf verantwortetes Einkaufsvolumen

Diese Kennzahl wird oft unterschätzt. Dabei ist sie die Basis für viele weitere Kennzahlen. Denn sie sagt aus, welche Warengruppen oder Volumina verbundener Unternehmen in der Hoheit des Einkaufs liegen und inwieweit ihm überhaupt ein Einfluss auf die Performance beigemessen werden kann.

Der Einkauf sollte mindestens 85 Prozent des Gesamt-Einkaufsvolumens des Unternehmens kontrollieren. (h&z)

 

Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen unter Kontrolle des Einkaufs

Dies ist eine ergänzende Kennzahl zur Dimensionierung des Einkaufs. Sie berücksichtigt zusätzliche Faktoren wie IT-Systemkosten oder die Kosten externer Unterstützung.

Die Kennzahl bewegt sich je nach Größe des Unternehmens, Reifegrad des Einkaufs und Komplexität der Aufgabe zwischen 0,5 und 1,0 Prozent vom Einkaufsvolumen. (h&z)

Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen unter Kontrolle des Einkaufs
Dies ist eine ergänzende Kennzahl zur Dimensionierung des Einkaufs. Sie berücksichtigt zusätzliche Faktoren wie IT-Systemkosten oder die Kosten externer Unterstützung.

Die Kennzahl bewegt sich je nach Größe des Unternehmens, Reifegrad des Einkaufs und Komplexität der Aufgabe zwischen 0,5 und 1,0 Prozent vom Einkaufsvolumen. (h&z)

Immer informiert mit den Newsletter von TECHNIK+EINKAUF

Hat Ihnen gefallen, was Sie gerade gelesen haben? Dann abonnieren Sie unseren Newsletter. Zwei Mal pro Woche halten wir Sie auf dem Laufenden über Neuigkeiten, Trends und Wissen rund um den technischen Einkauf - kostenlos!

Newsletter hier bestellen!

Abdeckung durch Warengruppen-Strategien

Warengruppen sind ein zentrales Element eines professionellen Einkaufs. Daher ist der sinnvoll, strukturiert zu messen, für welchen Anteil des verantworteten Einkaufsvolumens eine Warengruppenstrategie existiert und implementiert ist.

Ein realistisches Ziel ist 60 bis 80 Prozent. (h&z)

 

Anzahl Bestellungen je Einkäufer

Je professioneller und straffer die Prozesse durchorganisiert sind, desto mehr Bestellungen kann ein Mitarbeiter bearbeiten.

Als Richtwert gelten 2.000 bis 3.000 Bestellungen je Einkäufer pro Jahr. (h&z)

Kostenlose Registrierung

Newsletter
Bleiben Sie stets zu allen wichtigen Themen und Trends informiert.
Das Passwort muss mindestens acht Zeichen lang sein.

Ich habe die AGB, die Hinweise zum Widerrufsrecht und zum Datenschutz gelesen und akzeptiere diese.

*) Pflichtfeld

Sie sind bereits registriert?